Masz bogate doświadczenie korporacyjne; rozwijałaś też własne start-upy. Dlaczego postanowiłaś zostać inwestorem?

Tych powodów było sporo, bo po pierwsze lubię zmiany, a po drugie chciałam wykorzystać moje doświadczenie biznesowe, dzięki któremu dobrze rozumiem potrzeby spółek, jak i proces inwestycyjny. Ale myślę, że tym najważniejszym czynnikiem była skala. Tworząc fundusz VC mogę patrzeć szerzej na rynek.

To naprawdę fascynujące, że jako inwestor nie muszę ograniczać się do jednej branży czy kategorii, w której tworzę produkt, bo każdego dnia mogę wspierać rozwiązania z wielu różnych dziedzin – od nowych materiałów, przez rozwiązania medyczne po nową żywność. Co ważne, przyglądając się tym różnym kategoriom, myślę jednocześnie, jakie doświadczenia mogę przenieść z jednej branży i wykorzystać w drugiej. To, że mogę obserwować tyle ciekawych projektów, przynosić wartość przedsiębiorcom i jeszcze mieć szansę na zarobienie na tym, jest dla mnie naprawdę ekscytujące.

Myślę, że istotne jest też to, że bardzo lubię się rozwijać. Spędziłam kilka ładnych lat pracując w korporacji Mars, w której mogłam zostać, spokojnie kontynuować pracę i zacząć odcinać kupony od zdobytego doświadczenia, ale to nie jest droga dla mnie. Chcę iść cały czas do przodu, tworzyć, kreować, a to dla mnie jest możliwe tylko wtedy, gdy wychodzę ze strefy komfortu i uczę się czegoś nowego.

A co z Twojego dotychczasowego doświadczenia najbardziej przydaje się w pracy inwestora?

Dla inwestora jedną z najważniejszych umiejętności jest właściwe ocenienie biznesu, zweryfikowanie produktu i użytej technologii oraz sprawdzenie rynku. Ale równie ważna jest ocena zespołu tworzącego to rozwiązanie. Od 10 lat jestem certyfikowanym coachem, co daje mi bardziej wnikliwe spojrzenie na ludzi stojących za biznesem. Czy ten człowiek jest gotowy na prowadzenie biznesu? Jakie ma bariery? Czy faktycznie zależy mu na tym projekcie i poradzi sobie z przeciwnościami losu? Czy zespół jest komplementarny? Jako inwestor musisz postawić te pytania zanim dojdzie do podjęcia współpracy ze start-upem, bo sztuką nie jest zainwestować pieniądze, lecz wybrać takie projekty, które mają największą szansę przetrwania.

W start-upie, tak jak zresztą i w korporacji, ludzie powinni mieć role dopasowane do ich kompetencji. Nie każda osoba, która tworzy spółkę u jej początków, powinna ją rozwijać na późniejszych etapach i rolą inwestora jest też powiedzieć to zespołowi.

Nawiązując do tego co powiedziałaś o sprawdzaniu kompetencji twórców start-upów, wielu inwestorów podkreśla rolę zespołu w budowaniu projektów biznesowych – czy w Twojej ocenie to komplementarny zespół, czy może charyzmatyczny CEO mają kluczowe znaczenie dla sukcesu spółki?

Z mojego doświadczenia jako osoby prowadzącej swoje start-upy, bardzo ważna jest technologia i to, czy projektowane rozwiązanie jest przyszłościowe, czy też może staramy się po prostu odkryć koło na nowo. W tym aspekcie ważna jest rola założyciela, który będzie jednocześnie patrzył naprzód, ale też potrafił krytycznie spojrzeć na swoje rozwiązanie. W pozostałym zakresie zgadzam się z tym, że zespół ma kluczowe znaczenie. Znam wiele projektów prowadzonych chociażby w ramach programu BRIdge Alfa, które przestały istnieć właśnie dlatego, że zabrakło właściwych osób do kontynuacji rozwoju spółki.

Ludzie budując start-up, jako założyciele, czy jako pracownicy, bardzo często nie zdają sobie sprawy z tego, co ich właściwie czeka. Sama opuszczając korporację nie miałam pojęcia, jak tworzyć spółki technologiczne i właściwie to fakt, że jestem nastawiona na rozwój i zadawanie pytań, bardzo pomógł mi przetrwać ten moment. Ale z ludźmi, którzy budują start-upy prawie nikt nie rozmawia i nie uświadamia ich, jakie umiejętności są potrzebne na danym etapie rozwoju firmy. Czasem nawet będąc założycielem, trzeba w pewnym momencie odsunąć się na dalszy plan i dać miejsce osobom z bardziej odpowiednimi kompetencjami w tej fazie rozwoju spółki.

Gdy zespół rośnie, niezbędna jest także osoba, która posiada umiejętności menadżerskie. Charyzma nie jest tu tak istotna, jak kompetencje w zarządzaniu ludźmi, łatwość rozmowy i motywowania innych, czyli kompetencje miękkie. Bardzo ważne jest wiedzieć, kto jakiego rodzaju motywacji potrzebuje, żeby w pełni zaangażować się w rozwój firmy. Niestety wiele osób nie jest tego świadomych, a do tego nie mają wokół osób, które poruszyłyby ten temat. Dlatego staram się wnosić swój bagaż wiedzy w kontaktach ze start-upami.

Ostatnio podczas spotkania zespół, z którym podejmujemy rozmowy powiedział mi, że chętnie skorzysta z mojego doświadczenia, bo muszą zmienić cały swój lejek sprzedażowy. Są świadomi, że mają braki w sprzedaży, ale właśnie to jest istotne – już to wiedzą. A samo dojście do wiedzy o swoim braku kompetencji często zajmuje bardzo dużo czasu.

To chyba zawiera się w Twojej wizji prowadzenia funduszu VC? Rola Tangent Line ma zdecydowanie wykraczać poza wsparcie finansowe dla spółki…

Tak, nie ukrywam, że to wynika także z tego, że kocham Polskę i chciałabym, żeby nasz ekosystem stawał się coraz bardziej konkurencyjny w skali Europy i świata. Chcemy przyczyniać się do tego, by w naszym kraju coraz więcej start-upów odnosiło sukces, ale wiemy, że do tego potrzebujemy partnerów branżowych, przemysłowych. Bardzo ważna jest rozmowa i edukacja, a przede wszystkim otwartość. Szczere mówienie o potrzebach, trudnościach i oczekiwanych kierunkach rozwoju pozwala funduszom dostrzec te elementy projektu, w których drzemie największy potencjał rynkowy.

My naturalnie jesteśmy mocno osadzeni na rynku, więc chcemy być oczami start-upów w zakresie trendów, być blisko nich i pomóc im dostrzec i zrozumieć, w jaki sposób mogą poprawić swoje rozwiązania. A fakt jest taki, że trendy trzeba bardzo bacznie obserwować, by nie przespać tego odpowiedniego momentu na wejście na rynek lub pivot. Jest wiele przykładów firm, które nie odpowiedziały na zmieniające się zapotrzebowanie i przegrały – Kodak czy Nokia to najpopularniejsze z nich. Coca-Cola jest dziś z kolei w poważnym kłopocie, bo produkuje produkty oparte na cukrze i coraz trudniej jest je sprzedawać. To są duże marki, a w takich zmiany jest wprowadzać najtrudniej. Natomiast te osoby, które z wyprzedzeniem zauważyły trend zdrowej, ekologicznej lub wegańskiej kuchni – na tym etapie są wygranymi. Rolą funduszy jest monitorowanie tego, gdzie dziś pojawia się potrzeba, a jutro potrzebne będzie rozwiązanie odpowiadające na nią.

Kolejną kwestią jest to, jak ważna jest w przypadku przedsiębiorców dywersyfikacja biznesowa. Szukanie innowacyjnych produktów i rozwiązań, co robią start-upy, a nie czekanie na coś, co można dopiero wykorzystać, ponieważ wtedy będzie już za późno. Nie można mieć tylko jednego produktu, bo to jak stanie na jednej nodze. Tak samo nie można ograniczać się do jednego kanału sprzedaży. Pamiętasz, że kiedyś na zakupy jeździło się do hipermarketów. Po kilku latach zaczęły powstawać dyskonty i to głównie w nich ludzie zaczęli kupować. Po kolejnym okresie kilku lat, ruch coraz bardziej przekierowuje się w stronę e-commerce.

Pandemia pokazała, że biznesy, które działają tylko w jednym modelu sprzedaży i nie są przygotowane na szybki pivot – są niestety skazane na porażkę. My możemy pomóc spółkom podejmować działania wyprzedzające i dostarczyć rozwiązania, które są potrzebne do tego, by zdywersyfikować biznes i cały czas się rozwijać – nie tylko rosnąć, ale też poszerzać. Przedsiębiorcy myślą często o wzroście sprzedaży produktu w perspektywie rok do roku, a nie zastanawiają się, jak wiele mogli, by zyskać tworząc i sprzedając kilka produktów równolegle.

Czyli z jednej strony stawiacie na dywersyfikację biznesu, ale też jesteście pierwszym punktem walidacji projektów. To chyba częsty błąd przedsiębiorców – zbyt długo pracują nad rozwiązaniem w przysłowiowym garażu, nie konfrontując go z potrzebami klientów.

To prawda. Ostatnio jako fundusz rozmawialiśmy z przedstawicielami programu akceleracyjnego i usłyszeliśmy tezę, że często założycielami są naukowcy czy osoby bardzo dobrze znające się na technologiach, ale nieposiadające zaplecza biznesowo – sprzedażowego i niebędące blisko klienta. Przez to, nawet gdy na późniejszym etapie zaczynają rozmowy z potencjalnymi użytkownikami produktów, często są do nich nieprzygotowani. Dlatego tak ważne jest częste podkreślanie, że start-up odniesie sukces tylko wtedy, gdy jego rozwiązanie kupi rynek, a żeby tak się stało trzeba cały czas sprawdzać, czy odpowiada ono realnym potrzebom.

Właśnie tutaj mamy kluczową rolę jako Tangent Line, czyli łączymy ze sobą te dwa do tej pory trochę odrębne światy – przedsiębiorców oraz start-upów. Ponadto, będąc blisko rynku buduje się świadomość istnienia produktu, a w konsekwencji zdecydowanie łatwiej jest pozyskać klientów na dalszym etapie jego rozwoju. To z kolei podniesie wartość projektu w oczach inwestorów. Dlatego będąc w laboratorium warto jednocześnie stawiać pierwsze kroki rynkowe.

Mówiłaś, że jednym z najciekawszych aspektów bycia inwestorem jest to, że możesz obserwować rozwiązania z różnych sektorów. Czy jednak jako Tangent Line chcecie skupić się na jakichś określonych branżach?

Chcielibyśmy pomagać w rozwoju firmom, które zauważają trendy, czyli problemy naszej rzeczywistości. Do nich zaliczamy nową żywność i materiały recyklingowane, zieloną energię, med.-tech i przemysł 4.0. Tangent Line tworzą osoby, które znają się na tych branżach. Chcemy też we współpracy z akceleratorem kreować agrotechniczne rozwiązania, których jest obecnie mało, mimo tego, że Polska przecież stoi rolnictwem. Dlatego chcielibyśmy wykorzystać atuty i potencjał naszego rynku.

Mamy już plany inwestycyjne na kolejne miesiące. Pierwszej z nich dokonamy albo w końcówce tego roku, albo na początku 2022 r. W pipeline mamy 5 kolejnych inwestycji, wśród nich ciekawe rozwiązanie z Francji, Polski czy Hiszpanii. Staramy się angażować w projekty z silną ekspozycją na kwestie ekologiczne, bo jesteśmy przekonani, że klimatowi potrzebna jest realna zmiana, nie kwestie kosmetyczne. Takich projektów szukamy.