Rozmawiamy z Sebastianem Straube, inwestorem, doradcą strategicznym, specjalizującym się w sektorach kosmicznym i obronnym, członkiem Sunfish Partners,  funduszu venture capital, koncentrującym się na technologiach obronnych, wojskowych, bezpieczeństwa oraz kosmicznych. Nasz rozmówca oceniał aplikacje I edycji programu DIANA NATO.

Zacznijmy od Twojego doświadczenia, byłeś przez 3 lata zaangażowany w tworzenie start-up ISAR Aerospace, który właśnie wystrzeliwuje swoją rakietę w kosmos. Jakie są dla Ciebie najważniejsze lekcje wyciągnięte z tego projektu?

Na początku 2020 roku, gdy dołączyłem do zespołu składającego się głównie z inżynierów, zdałem sobie sprawę, że technologia, którą tworzymy, oraz sposób jej finansowania przez prywatny kapitał wysokiego ryzyka (Venture Capital), stanowią zupełnie nowy paradygmat budowania i realizowania biznesu opartego na zaawansowanych technologiach w Europie. Uświadomiłem sobie również, że ten model ostatecznie wpłynie na autonomiczność Europy oraz niezależność w kontekście dostępu do przestrzeni kosmicznej. Z geopolitycznego i gospodarczego punktu widzenia zrozumiałem, jak dużą wartość dodaną może mieć strategia podwójnego zastosowania, czyli cywilno-wojskowego (dual use), w przypadku ISAR Aerospace, wynoszenia satelitów nie tylko dla klientów komercyjnych, ale także wojskowych, wywiadowczych oraz rządowych.

Przygotowując strategię, dowiedziałem się, że w połowie 2019 roku sojusznicy przyjęli Politykę Kosmiczną NATO i uznali przestrzeń kosmiczną za nową domenę operacyjną, obok powietrza, lądu, morza i cyberprzestrzeni. Dodatkowo, United States Space Force została powołana w grudniu 2019 roku jako szósty i najnowszy rodzaj Sił Zbrojnych Stanów Zjednoczonych. W trakcie przygotowań strategii dowiedziałem się również, że Komisja Europejska zaczęła prace nad Strategią Kosmiczną na rzecz Bezpieczeństwa i Obrony, która miała na celu umożliwienie Unii Europejskiej ochrony jej zasobów kosmicznych, odstraszanie wrogich działań w przestrzeni kosmicznej oraz wzmocnienie jej strategicznej postawy i autonomii. Ten kontekst gospodarczo-geopolityczny stanowił dla mnie idealny punkt wyjściowy do stworzenia oraz realizacji strategii dual use, opartej na technologicznie zaawansowanym produkcie adresującym rynek komercyjny, ale także odpowiadającym na nowe potrzeby rynku rządowego i wojskowego.

Pod koniec kwietnia 2021 roku, na podstawie realizacji strategii dual use, wygraliśmy kontrakt wart 11 milionów Euro od Niemieckiego Ministerstwa Gospodarki na wyniesienie w trakcie naszego pierwszego lotu szeregu satelitów instytucjonalnych, w tym jednego małego satelity z kamerą optyczną i odbiornikiem AIS (Automatic Identification System), za pomocą którego można uzyskać świadomość sytuacyjną w domenie morskiej. Na początku 2022 roku udało nam się również zdobyć Nagrodę European Innovation Council Horizon za niskokosztowy transport kosmiczny i za przyczynienie się do tworzenia niezależnego dostępu do przestrzeni kosmicznej dla europejskiej gospodarki. Ostatnim sukcesem realizacji strategii dual use była tegoroczna inwestycja NATO Innovation Fund w ISAR Aerospace, która ponownie podkreśliła umożliwienie niezależnego dostępu do przestrzeni kosmicznej, tym razem dla krajów sojuszu NATO.

Wszystkie te doświadczenia pokazały mi, że warto uwzględniać w strategii rozwoju biznesu szeroki kontekst gospodarczo-geopolityczny i przyczyniać się swoimi rozwiązaniami do zwiększenia lub modernizacji strategicznie istotnych zdolności państw sojuszu NATO oraz Europy.

Teraz współpracujesz m.in. z Sunfish Partners VC? Co jest dla Ciebie ważne na samym początku w ocenie start-upu? 

Sukces spółek technologicznych na wczesnym etapie rozwoju biznesu zależy od zdolności do szybkiej walidacji założeń rynkowo-produktowych. W tym kontekście oceniam umiejętności zespołu do realizacji tych założeń, w tym zdolność do minimalizacji ryzyk produktowych, operacyjnych i technologicznych, bardzo efektywnego wykorzystania zasobów, w tym kapitału od inwestorów, oraz doświadczenie w realizacji założeń biznesowych. Dla mnie równie ważnym elementem oceny jest walidacja założeń ustalonych na określony etap rozwoju biznesu, na przykład fazę seed, która średnio trwa 1-1,5 roku. Oceniając spółki, zwracam również uwagę na podejście zespołu do całego cyklu działalności spółki, czyli plan na realizację wszystkich faz jej dojrzewania, aż do możliwych scenariuszy wyjścia (exit), takich jak IPO (Initial Public Offering), przejęcie przez fundusz private equity (PE) czy sprzedaż strategiczna (trade sale).

Przejdźmy do DIANA, jakie są Twoje główne refleksje nt. pierwszej edycji i oceny aplikacji?

Pierwsza edycja DIANA charakteryzowała się otwarciem świata NATO oraz technologii obronnych na szeroki ekosystem innowacji. Biorąc pod uwagę złożoność wyzwań oraz koordynację całego przedsięwzięcia, uważam, że była bardzo udana. Rozmawiając z przedstawicielami wybranych zespołów, wielokrotnie słyszałem, że proces akceleracyjny DIANA pomógł im zrozumieć specyfikę potrzeb wojskowych użytkowników końcowych oraz lepiej dopasować strategię dalszego rozwoju biznesu na skalę międzynarodową. Osobiście uczestniczyłem w NATO DIANA Outreach Days w Amsterdamie oraz Waszyngtonie DC.Byłem pozytywnie zaskoczony zaangażowaniem zarówno europejskich, jak i amerykańskich przedstawicieli sojuszu, łącznie z wybraną grupą inwestorów, do której miałem przyjemność należeć.

Do procesu ewaluacji dołączyłem w przedostatniej fazie selekcji, czyli de facto w momencie wydania ostatniej rekomendacji. Jako ewaluator byłem odpowiedzialny za ocenę firm w zakresie wyzwania „Sensing and Surveillance” i spotkałem się z dużą rozbieżnością pomiędzy zespołami skoncentrowanymi na podejściu naukowo-badawczym a tymi już działającymi na rynku, które szukały możliwości dopasowania swoich rozwiązań do wyzwań w danym obszarze. Rekomendowałem zespoły, którym udało się połączyć oba podejścia i pokazać potencjał zdobycia znaczącego udziału na globalnym rynku. 

W ramach przygotowań do następnej edycji NATO DIANA, niedawno powołano Allied Capital Community, do której również zostaliśmy zaproszeni jako Sunfish Partners. Jest to inicjatywa mająca na celu stworzenie pierwszej międzynarodowej publiczno-prywatnej sieci kapitałowej zaufanych inwestorów w ramach Sojuszu. Dla firm działających w ekosystemie NATO DIANA oznacza to dostęp do wyselekcjonowanych funduszy inwestycyjnych, spójnych z założeniami strategii inwestycyjnej NATO. Dla funduszy VC oznacza to preferowany dostęp do start-upów DIANA oraz innych start-upów o wysokim potencjale działających w szerszym ekosystemie NATO na 31 rynkach.

Co było mocną stroną aplikacji, które oceniałeś w DIANA?

• Techniczne rozwiązania i innowacyjne podejście: Wiele aplikacji wykazało wyjątkową jakość techniczną i kreatywność w rozwiązywaniu problemów. Na przykład aplikacja dotycząca „3D Sonar and Sensor Fusion for Imaging and Mapping” została oceniona jako wyjątkowa zarówno pod względem technicznego rozwiązania, jak i proponowanej technologii.
• Zespoły i ich kompetencje: Mocne zespoły z wysokim poziomem ekspertyzy potrafiły zaprezentować zdolność do realizacji ambitnych projektów. Przykładem jest zespół, który wykazał wyjątkowe kompetencje w zakresie autonomicznej nawigacji i fuzji sensorów.
• Potencjał komercyjny: Niektóre aplikacje miały wyraźnie określony potencjał komercyjny, z dobrze przemyślanymi planami wprowadzenia produktów na rynek i jasno określonymi ścieżkami komercjalizacji. Przykładem jest zespół rozwijający technologię sonarową z zamiarem miniaturyzacji i wejścia na nowe rynki.

A co było słabą stroną aplikacji, które oceniałeś w DIANA?

• Brak zrozumienia potrzeb klientów i strategii biznesowej: Niektóre zespoły, mimo solidnych podstaw technologicznych, miały problemy ze zrozumieniem potrzeb klientów oraz opracowaniem efektywnych strategii komercjalizacji swoich rozwiązań. Na przykład zespołowi rozwijającemu technologię do detekcji podwodnych zagrożeń brakowało jasnej strategii cenowej i zrozumienia rynku.
• Słaba propozycja komercjalizacji własności intelektualnej: W niektórych przypadkach brakowało jasnego planu komercjalizacji własności intelektualnej poza rynkami finansowanymi przez rząd. Na przykład, zespół, którego dochody pochodziły głównie z projektów badawczo-rozwojowych, nie miał jasno określonego podejścia do komercjalizacji swojego IP na szerokim rynku.
• Niedostateczna obecność na rynku i brak zespołów sprzedażowych: Niektóre przedsięwzięcia nie miały dedykowanych zespołów sprzedażowych ani strategii wejścia na rynek. Przykładem jest firma zatrudniająca głównie naukowców, która nie miała działu sprzedaży ani zdefiniowanej strategii biznesowej na przyszłość.

Jakich 3 rad byś udzielił firmie aplikującej do DIANA? Co jest ważne opis technologiczny, skalowalność, cena rozwiązania, a może innowacyjny model biznesowy czy podanie „use case’ów”?

Zdecydowanie postawiłbym na opis sposobu skalowalności unikatowego rozwiązania technologicznego w ekosystemie NATO na wybranych rynkach sojuszu, a później na ekspansji na pozostałe rynki. Pod to podpiąłbym model biznesowy oraz plan działań w trakcie programu DIANA, czyli przemyślaną strategię rozwoju biznesu. Use case’y mają służyć jako ilustracje przykładów wdrożenia i realizacji, łącznie z korzyściami dla użytkowników końcowych. Co do ceny rozwiązania, skupiłbym się na zasadach konkurencyjności rynkowej i odpowiednio dobrał model finansowy. Stąd moje trzy rady dla osób aplikujących:

• Przemyślana strategia skalowania i wdrażania:
  • Opracuj szczegółowy plan skalowania technologii na wybranych rynkach sojuszu NATO, a następnie na ekspansję na pozostałe rynki.
  • Przedstaw model biznesowy i plan działań w ramach programu DIANA, który pokazuje krok po kroku, jak zamierzasz osiągnąć swoje cele.
  • Zwróć uwagę na możliwości integracji z istniejącymi systemami i infrastrukturą NATO oraz na elastyczność rozwiązania w różnych scenariuszach operacyjnych.
• Precyzyjna prezentacja wartości technologii:
  • Skoncentruj się na wyraźnym przedstawieniu unikalności i przewagi konkurencyjnej swojego rozwiązania technologicznego.
  • Zademonstruj, jak technologia ta może przynieść znaczące korzyści w ekosystemie NATO i jakie problemy rozwiązuje w kontekście obrony i bezpieczeństwa.
  • Używaj konkretnych przykładów (use case’y), aby zilustrować praktyczne zastosowania i korzyści dla użytkowników końcowych.
• Zrozumienie konkurencyjności rynkowej i finansowej:
  • Skup się na zasadach konkurencyjności rynkowej.
  • Przedstaw realistyczny i elastyczny model finansowy, który uwzględnia zarówno koszty rozwoju, jak i potencjalne przychody.
  • Przeanalizuj rynek i konkurencję, aby wykazać, że Twoje rozwiązanie nie tylko jest innowacyjne, ale także opłacalne i skalowalne.
  • Przygotuj się na pytania dotyczące ceny rozwiązania i strategii wejścia na rynek, pokazując, że jesteś gotowy na dynamiczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków rynkowych.

Jak oceniasz gotowość polskich firm w kontekście takich działań jak DIANA i też inwestycji Sunfish Partners? Co musimy podciągnąć? A co jest naszą przewagą?

Każda firma technologiczna powinna nieustannie poszukiwać możliwości zwiększenia przychodów oraz ekspansji międzynarodowej. Program NATO DIANA, który oferuje jasno zdefiniowane zapotrzebowanie użytkownika końcowego, jest idealną platformą dla polskich firm do wejścia na rynek sojuszu NATO. Uważam, że polscy przedsiębiorcy są otwarci na takie wyzwania, czego dowodem jest zespół, który dostał się do pierwszej edycji programu. Jako fundusz jesteśmy od samego początku zaangażowani w rozmowy z uczestnikami i zainteresowani dalszymi edycjami. Aktywnie uczestniczę w ocenie zgłoszeń, co daje mi możliwość wczesnego dostępu do potencjalnych inwestycji.

Jako ekosystem powinniśmy zwiększyć publiczny przekaz, że inwestycje oraz komercjalizacja technologii dual use stanowią dużą szansę na zwiększenie konkurencyjności oraz innowacyjności polskich firm, a także wojska polskiego. Naszą przewagą jest coraz łatwiejszy dostęp polskich firm technologicznych do lepiej określonych wyzwań oraz zapotrzebowań wojskowych, zarówno na poziomie sojuszu NATO, jak i wojska polskiego. Równolegle do programu NATO DIANA, w ramach programu IDA organizowanego przez PFR, widziałem świetne zespoły i bardzo ciekawe rozwiązania.

Dużą przewagą naszego ekosystemu jest możliwość uczestniczenia w ćwiczeniach eksperymentalnych, takich jak tegoroczny FEX-24 (Field Experimentation Exercise), które mają na celu zweryfikowanie rozwiązań wypracowanych w ramach procesu rozwoju „batalionu przyszłości” – Future Task Force (FTF). Ćwiczenia te umożliwiają wykorzystanie technologii EDT (emerging and disruptive technologies) oraz technologii dual-use na potrzeby Sił Zbrojnych RP. Z punktu widzenia inwestycyjnego w kontekście działań wokół NATO DIANA oraz polskich inicjatyw jak IDA i FEX, widzimy niesamowicie ciekawy rozwój ekosystemu technologicznego oraz dual-use w Polsce, w który zamierzamy dalej inwestować.

Dziękujemy za rozmowę. 

Sebastian Straube – inwestor oraz doradca strategiczny, specjalizujący się w sektorach kosmicznym i obronnym. Jako członek Sunfish Partners, funduszu venture capital z siedzibą w Warszawie i Berlinie, identyfikuje, ocenia i nadzoruje inwestycje w start-upy wczesnej fazy, koncentrujące się na technologiach obronnych, wojskowych, bezpieczeństwa oraz kosmicznych.  
Od 2020 do 2023 roku był odpowiedzialny w ISAR Aerospace Technologies za przygotowanie i realizację strategii dual-use oraz zarządzanie relacjami instytucjonalnymi w Europie. Jego ekspertyza obejmuje również mentoring w programach akceleracyjnych dla start-upów technologii obronnych, takich jak NATO DIANA oraz IDA. Był zaangażowany w tworzenie programu akceleracyjnego realizowanego przez Uniwersytet Bundeswehry oraz Francuską Agencję Kosmiczną. 
Sebastian jest współautorem ważnego raportu politycznego z 2020 roku zatytułowanego „Space: Will Europe Awaken?”, który porusza kwestie strategii europejskiej w zakresie przestrzeni kosmicznej oraz związane z tym wyzwania. Przyczyniał się także do konsultacji nad nową strategią kosmiczną dla rządu niemieckiego.