Po błędach do... sukcesu! Jakie są najczęstsze potknięcia start-upów i jak ich uniknąć? cz. 2

W zeszłym tygodniu opublikowaliśmy tekst „Po błędach do...sukcesu”, w którym twórcy start-upów opowiadali o tym, z jakimi, ich zdaniem, trudnościami często mierzą się początkujące spółki technologiczne. Dziś kolejna część artykułu, w której o częstych błędach popełnianych przez founderów opowiadają przedstawiciele funduszy VC – Market One Capital i Warsaw Equity Group oraz Departamentu Rozwoju Startupów Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości.

Jeśli nie przeczytaliście jeszcze pierwszej części artykułu, znajdziecie ją pod tym linkiem.

Krocz z wizją i stawiaj na ludzi, nie tylko na produkt

O tym, jakie kwestie są często źródłem potknięć start-upów, opowiedział nam Dawid Bieńkowski, Human Capital Partner w Warsaw Equity Group (WEG), funduszu inwestującym w spółki wzrostowe w obszarze nowych technologii.

W jego ocenie, z punktu widzenia inwestora, szczególnie częste jest popełnianie 5 błędów:

1. Produkt jest ważniejszy niż ludzie – zwalidowany przez rynek produkt jest fundamentem każdego biznesu. Bardzo często jednak małe organizacje - lub te, które są o krok od osiągnięcia upragnionej skali - całkowicie zapominają o tym, że rynek weryfikuje nie tylko produkt, ale przede wszystkim to, czy organizacja jest w stanie go dostarczyć na czas i obsłużyć tych, którzy zdecydowali się na jego zakup. Oprócz founderów i produktu najważniejsi są ludzie, którzy w takiej organizacji pracują. Warsaw Equity Group jako fundusz VC/ PE, decydując się na inwestycje w biznes, inwestuje w zespół. Kluczem do sukcesu jest równowaga pomiędzy rozwojem produktu, a rozwojem ludzi, którzy będą za niego odpowiedzialni.
2. Niedoszacowanie roli organizacji – jeżeli produkt jest paliwem, a ludzie motorem, to organizacja jest ramą, która spaja je w całość. Odpowiednie procesy pozwalają uniknąć błędów i nieefektywności, a co za tym idzie - strat. Bez nich nawet najwspanialszy produkt wspierany przez kompetentny zespół nie będzie w stanie osiągnąć sukcesu i wykorzystać potencjału, którym dysponuje organizacja.
3. Każdy idzie w swoją stronę - brak jasnej wizji, misji i wartości – „chcemy zbudować najlepszy na świecie…”, „będziemy Uberem dla…”, „jesteśmy jak Tesla…”, „taki Amazon, tylko, że polski…” – wielu founderów i liderów młodych biznesów tak definiuje swoją przyszłość, ponieważ wierzą, że to pobudza wyobraźnię i pozwala innym lepiej zrozumieć kierunek. Problem w tym, że każdy z nas postrzega świat inaczej i dla każdego z nas te słowa, marki, slogany znaczą coś innego. Brak jasnej wizji i misji, które często traktowane są po macoszemu, ma daleko idące, negatywne, odroczone w czasie konsekwencje. Powoduje dezorganizację, nieefektywność alokacji zasobów finansowych, czasu, jak również energii, która marnowana jest na niepotrzebne działania i korektę niewłaściwych decyzji.
4. Zatrudnianie głównie dla kompetencji technicznych – kompetencje techniczne najłatwiej jest zmierzyć i przypisać im wartość, jaką wniosą do biznesu. Dlatego większość liderów swoje decyzje o zatrudnieniu podejmuje głównie w oparciu o ich ocenę. Życie jednak weryfikuje te założenia i bardzo często okazuje się, że osobowość i dopasowanie do kultury organizacyjnej (którą tworzymy świadomie lub nieświadomie), jest ważniejsze, niż kompetencje techniczne. Koszt źle podjętych decyzji dla niewielkich organizacji jest niezwykle duży, ponieważ z reguły kilkakrotnie przewyższa koszt samej rekrutacji i uwzględnia koszt wprowadzenia pracownika do pracy, błędnych decyzji, nieefektywności oraz koszt ponownej rekrutacji i wdrożenia.
5. Brak wizji punktu docelowego – aby zrozumieć, czy idziemy w dobrym kierunku, musimy określić, czym jest dla nas sukces. Sam pomysł i produkt, który naszym zdaniem się sprzeda to nie wszystko. Niezbędne jest doskonałe zrozumienie potrzeb klienta, które odzwierciedlone jest nie tylko w naszym produkcie i komunikacji, ale także sposobie, w jaki budujemy kulturę naszej organizacji. Posiadanie wizji końca daje możliwość wczesnej korekty, dzięki której nawet w przypadku źle podjętych decyzji będziemy w stanie szybko skorygować obrany kurs.

Zmiana nie musi oznaczać błądzenia po omacku

O tym, jakie błędy popełniają start-upy, szczególnie na początku funkcjonowania, opowiedział też Piotr Łupiński - Associate w funduszu VC Market One Capital.

"Im wcześniejszy etap projektu tym więcej jest niewiadomych. Cała tzw. wczesna faza cyklu życia projektu - od pre-seed do Series A - ma na celu znalezienie odpowiedzi na wiele fundamentalnych pytań, które dadzą następnie wkład do planu skalowania biznesu. W fazie pre-seed do seed niezbędne jest skupienie głównie na kwestiach produktowych, od seed do Series A - na zderzeniu produktu z rynkiem"

– powiedział Piotr Łupiński.

Jego zdaniem, mimo tego, że zmiany są nieodłącznym elementem procesu tworzenia produktów i często na początkowym jego etapie, founderzy podejmują decyzję o radykalnych pivotach, problematyczna staje się sytuacja, w której zmiany są dziełem przypadku, a nie przemyślanych działań.

"Proces dojścia do odpowiedzi na te pytania może być nieco wyboisty, a czasami nawet powinien! Jeśli start-up nie testuje i rezygnuje z części pomysłów - produktowych, sprzedażowych, marketingowych - to być może nie zauważa i nie wykorzystuje wszystkich szans" 

– wskazał Piotr Łupiński. 

"O ile sam proces tworzenia produktu i strategii jest dobrze ustrukturyzowany, co na etapie MVP opiera się m.in. na zbieraniu informacji z wywiadów, testach na makietach itd, zmiany koncepcji same w sobie nie są złe. Jeśli założenia produktu zmieniły się na lepiej przystające do realiów rynku, to jest to krok w dobrym kierunku. Problemem jest sytuacja, w której zmiany są chaotycznie wdrażane, hipotezy nie są jednoznacznie weryfikowane, informacja zwrotna nie jest właściwie zbierana lub przetwarzana, a decyzje nie są oparte na twardych przesłankach. Taki "proces" prowadzi do porażki"

– dodał.

Piotr Łupiński dodał jednak, że z punktu widzenia inwestora duże zmiany w produkcie, docelowej grupie klientów czy nawet modelu biznesowym są wkalkulowane w ryzyko inwestowania na wczesnym etapie. Dobry inwestor oprócz wsparcia w decyzjach strategicznych – w jego ocenie - daje też przedsiębiorcy pewną dozę cierpliwości.

Ważna jest elastyczność!

W kwestii trudności, z którymi mierzą się twórcy start-upów wypowiedzieli się także specjaliści z Departamentu Rozwoju Startupów PARP - Karolina Sobotka i Sebastian Wojewódzki. W ich ocenie, głównym błędem start-upów na początku drogi jest zbytnia koncentracja na sprawnym opracowaniu finalnej wersji produktu. Jak wskazują, należy pamiętać, że nawet najbardziej innowacyjny i zaawansowany technologicznie produkt musi znaleźć swoich odbiorców. Niedostateczna identyfikacja potrzeb rynkowych i pominięcie testów wstępnej wersji produktu na wybranej grupie docelowej może skutkować krytycznym marnotrawstwem czasu i środków finansowych.

"Założyciele start-upu powinni od samego początku koncentrować się na realizacji marzeń odbiorcy końcowego – jego perspektywie podporządkować prace nad produktem i z dużą dbałością podchodzić do każdej informacji zwrotnej. Start-upy mają tę unikalną cechę, że mogą względnie elastycznie modelować swoją ofertę - ta gotowość do szybkiej adaptacji powinna dominować na wczesnym etapie rozwoju produktu. Niezbędne jest, aby w tych działaniach dostosowawczych kierować się zweryfikowanymi hipotezami, w możliwie bezpośrednim i jakościowym kontakcie z rynkiem"

– wskazał Sebastian Wojewódzki.

Jak podkreślił problemem może być także zbytnie przywiązanie pomysłodawców do pierwotnej wizji rozwoju projektu, co może hamować naturalny potencjał start-upów do sprawnych zmian.

"Nieoczekiwana potrzeba pivotu bywa niekiedy postrzegana przez założycieli jako ostateczna porażka przedsięwzięcia. Negatywna weryfikacja rynkowa wstępnych założeń nie powinna w każdym przypadku skutkować porzuceniem start-upowej idei. Każde rynkowe doświadczenie może dostarczyć bezcennych informacji na temat technologicznych ryzyk, specyficznych cech segmentów klientów, aktualnych i nadchodzących trendów, niezbędnych parterów biznesowych itd."

– tłumaczy Sebastian Wojewódzki.

Komplementarny zespół to klucz do sukcesu!

Zdaniem Karoliny Sobotki z PARP, na etapie budowania produktu, niezbędne jest opracowanie rentownego modelu biznesowego oraz zbudowaniu komplementarnego zespołu projektowego – takiego, który dysponuje wiedzą i doświadczeniem w realizacji projektów technologicznych, ale również wie, jak sprzedawać.

"Sama decyzja o założeniu startupu powinna być poprzedzona wnikliwą obserwacją biznesowego otoczenia, tak aby wartość proponowanego rozwiązania faktycznie odpowiadała na zidentyfikowane potrzeby rynku, jednocześnie oferując odbiorcom korzyści, które nie są zapewniane przez potencjalną konkurencję. Im bardziej trwała będzie przewaga konkurencyjna naszego rozwiązania, tym większe szanse na finalny sukces. Należy jednak pamiętać, że za każdym biznesowym sukcesem stoją ludzie. Realizowanie technologicznego projektu i próba budowania odpowiedniej skali biznesowej przedsięwzięcia jest niemożliwa w pojedynkę"

– podkreśla Karolina Sobotka.

Dawid Bieńkowski z Warsaw Equity Group również docenia rolę komplementarnego zespołu dla finalnego sukcesu projektu. Jego zdaniem, ważne jest zatrudnianie ludzi, którzy myślą i działają w sposób wspierający wizję foundera. Ponadto, istotne są jasno określone cele dla organizacji, które przełożone zostaną na cele dla zespołu i kluczowych funkcji (sprzedaż, marketing, itp.).

"Upewnij się, że każdy wie i rozumie swoją rolę. Następnie, wprowadź narzędzia, dzięki którym będziesz wiedział, gdzie jesteś, czyli kluczowe KPI. Nagradzaj przy tym właściwe zachowania – tylko wtedy stworzysz kulturę organizacyjną, która wspiera wizję, strategię i cele. Na koniec - zadbaj o komunikację między członkami zespołu!" 

– radzi Dawid Bieńkowski.

Jeśli chcesz poszerzyć lub usystematyzować kompetencje biznesowe, skorzystaj z naszych bezpłatnych kursów online! Wśród nich m.in. szkolenie z Lean Canvas oraz kursy "Jak znaleźć finansowanie na rozwój firmy?" i "Jak założyć własną firmę?".