W 2019 r. Aleksandra Trapp i Jola Kania przeprowadziły pod opieką dr Agnieszki Popławskiej badanie pt. „Determinanty sukcesu CEO start-upów”. W badaniu udział wzięło 91 osób pełniących funkcję CEO w start-upach. Największą grupę (49 osób) stanowiły osoby w przedziale 30-40 lat. Wśród osób wypełniających ankietę znalazło się 50 mężczyzn i 41 kobiet. 81,3% respondentów zadeklarowało wykształcenie wyższe (z czego 76% mężczyzn i 87,8% kobiet). Najwięcej osób deklarowało, że mieszka/pochodzi z Warszawy - 28% respondentów.

Jak duży wpływ ma CEO na rozwój start-upu?

Kluczowy. To jest osoba, która ma wizję i jej pomysł jest motorem napędowym tworzenia start-upu. Ponadto, jest odpowiedzialna za wiele różnych zadań, więc musi być osobą wszechstronną, a przy tym daje zespołowi energię i motywuje go. Wiara CEO w sukces projektu ma fundamentalne znaczenie – jeśli ta osoba będzie mieć wątpliwości, to jak mają uwierzyć w sens rozwoju tego biznesu współpracownicy, inwestorzy i następnie klienci?

Oczywiście, z biegiem czasu twórca start-upu kompletuje sobie zespół, ale niezależnie od tego, ile osób rozwija przedsięwzięcie, to na barkach CEO nadal spoczywa napędzanie innych do działania i sprawdzanie czy projekt podąża we właściwym kierunku.

Czy są cechy, którymi wyróżnia się skuteczny CEO?

Z naszego badania wynika, że taką cechą jest wytrwałość w dążeniu do celu. Ważne jest też, żeby ten cel w głowie CEO był rozłożony na mniejsze kroki i konsekwentnie oraz z pasją realizowany, odcinek po odcinku. Bardzo trudno jest budować z sukcesem biznes mając w głowie jedynie ogólne założenie projektu i hasło „za 2 lata będę bogaty”. Trzeba sprowadzić ten ogólny zarys i myślenie życzeniowe do konkretów i ustalić, co zrobimy w tym miesiącu, a co w kolejnym. Tylko dzięki takiej pracy u podstaw można rzeczywiście dojść do tego celu.

Nasze badanie wykazało, że powtarzalnym elementem jest także – o czym wspominałam na wstępie – silna wiara w powodzenie projektu. Niezmiernie istotne jest także to, że jednocześnie, osoby te uczą się na porażkach. Nie jest to więc niczym niezmącony optymizm, lecz raczej podejście zadaniowe i traktowanie porażki jako nauki. Po każdej problematycznej sytuacji ważne jest spokojne zastanowienie się, dlaczego do niej doszło, co można było zrobić lepiej, a nie poddawanie się emocjom i myślenie „teraz już na pewno mi się nie uda”.

Z Waszego badania wynika również, że CEO są zazwyczaj osobami młodymi, z niewielkim doświadczeniem zawodowym. A czy jest jakiś rodzaj wykształcenia/doświadczenia, który mógłby choćby częściowo przygotować do prowadzenia spółki technologicznej?

Jedną kwestią jest praca nad cechami, o których rozmawiamy, a które mocno uwydatniły się w wynikach przeprowadzonych badań – w tym przypadku można pracować choćby nad wytrwałością poprzez uprawianie sportu. Wiele publikacji naukowych potwierdza, że osoby, które regularnie uprawiają sport są osobami wytrwalszymi.

Zakładam, że osoby zakładające start-upy mogą wywodzić się z różnych dziedzin i podstawy edukacyjne mogą mieć bardzo różne. Dla wszystkich zaś drugą dobrą ścieżką rozwoju jest zdobywanie kompetencji biznesowych – budowania biznesplanów, analizy danych czy negocjacji oraz przekonywania inwestorów, że moja wizja ma sens – wszystko to są umiejętności bardzo ważne dla rozwoju start-upu. Wszystkie kursy, studia oraz inne aktywności, choćby w ramach wolontariatu, które uczą myślenia strategicznego, będą rozwijać kompetencje przydatne dla każdego CEO.

Mam niestety wrażenie, że młodzi ludzie patrzą na biznes bardzo idealistycznie, a muszą jeszcze spojrzeć na niego operacyjnie. Myślę, że jeśli ktoś w młodym wieku poważnie myśli o prowadzeniu biznesu, a nie ma doświadczenia zawodowego, warto, by wcześniej odbył choćby staż. To pozwoli urealnić jego wizję – i w obszarze sprzedaży, i poszukiwania klientów. Podpatrując, jak robią to inni, łatwiej będzie ocenić, ile sił i czasu będzie kosztowało pozyskanie jednego nabywcy. Sposób dotarcia do klientów jest jednym z podstawowych pytań, jakie zadają inwestorzy.

Ważne jest też pamiętanie o tym, że produktu nie tworzy się jednorazowo – trzeba go wciąż rozwijać. Często prowadząc zajęcia z symulacji biznesowych widzę, jak moi studenci przeinwestowują już na samym początku, bo zbyt długo pracują nad jedną, doskonałą wersją produktu, zamiast wprowadzać go na rynek w etapach, weryfikując przy tym, co sądzą o nim klienci. Często nie zastanawiają się, kto ma być odbiorcą tego rozwiązania. A przecież tworzenie produktu bez sprecyzowania, do kogo jest kierowany, mija się tak naprawdę z celem – przysłowiowy Kowalski nie skorzysta ze specjalistycznej aplikacji opartej na skomplikowanych algorytmach, jeżeli nie ma takiej potrzeby i takich umiejętności.

W sierpniu ukazał się raport sporządzony przez Inkubator Przedsiębiorczości UW, z którego wynikało, że tylko 14% studentów biorących udział w badaniu, chce w ciągu najbliższych 3 lat rozpocząć prowadzenie własnej działalności gospodarczej. Z czego może wynikać ta niechęć do zakładania firmy?

Powiem coś, co może być odebrane jako nieco kontrowersyjne – uważam, że to bardzo dobrze, że studenci nieszczególnie chcą zakładać własne firmy świeżo po studiach lub w ich trakcie. Mam na myśli te osoby, które nie zdobywały podczas nauki na studiach doświadczenia zawodowego. Jeśli ktoś przez 5 lat edukacji pracował, jest w dobrym miejscu do zakładania start-upu. W przeciwnym razie – zdecydowanie rekomendowałabym najpierw postawić pierwsze kroki w istniejącej już organizacji.

To pozwoli poznać procesy biznesowe i zobaczyć, jak złożone decyzje musi podejmować manager – pamiętajmy, że CEO musi mierzyć się właściwie każdego dnia z bardzo różnorodnymi problemami wymagającymi często szybkiego rozwiązania, czy to w zakresie sprzedaży, czy finansów, czy produkcji.

Ciężko tak wszechstronną wiedzę zdobyć na studiach, dlatego w mojej ocenie dobrze jest zacząć od podpatrywania innych, np. rozwijając start-up równolegle do pracy. To pozwoli zobaczyć, jak wygląda przygotowanie profesjonalnej oferty sprzedażowej, przygotowanie do spotkania biznesowego, jak wyglądają negocjacje, czy jak kształtuje się rynek.

Są jednak sytuacje, w których młodzi ludzie wpadają na tak przełomowe pomysły, że nie mogą czekać, bo wymagają one realizacji tu i teraz. W takim przypadku sugerowałabym, żeby mimo wszystko starać się nabrać doświadczenia choćby poprzez staże i podczas studiów.

To też może pozwolić dowiedzieć się, jak nie chcemy, by nasz biznes wyglądał. Z Waszego badania wynika, że płeć nie ma znaczenia, jeśli chodzi o prowadzenie biznesu. Czemu w takim razie kobiet jest wciąż zdecydowanie mniej na rynku start-upowym? Czy wpływ na to mogą mieć stereotypy dotyczące kwestii technologicznych?

Ważna w mojej ocenie jest atmosfera sprzyjająca wejściu kobiet do biznesu i promująca panie na stanowiskach wyższych i zarządzających. Bardzo ucieszył mnie wynik naszego badania pokazujący, że nie ma żadnych różnic pomiędzy płciami, jeśli chodzi o predyspozycje do osiągnięcia sukcesu w start-upach.

Myślę, że dużą rolę odgrywa tu wciąż aspekt życia rodzinnego i trudności w osiągnięciu równowagi w tym obszarze. Ważne jest więc wsparcie kobiet, które wychowują dzieci, bo łączenie pracy na etacie z opieką nad dzieckiem jest trudne, a z prowadzeniem biznesu – często jeszcze bardziej wymagające. Nie jest przecież tak, że tylko bardzo młode dziewczyny zakładają start-upy – mogą robić to też dojrzałe kobiety, posiadające doświadczenia biznesowe. Pytanie więc o to, jakie mechanizmy należałoby wprowadzić, ułatwiające osiągnięcie równowagi pomiędzy życiem rodzinnym i zawodowym – im więcej ich będzie, tym częściej panie będą rozpoczynać działalność biznesową.

Przeczytaj także nasz tekst "Rola CEO i zespołu w budowaniu spółek – zdaniem VC i samych start-upów!".