“Ekstremalne przywództwo”, a właściwie “ownership” (w oryginale tytuł wydaje się bardziej trafiony) to tytuł książki Jocko Willinka i Leifa Babina, emerytowanych oficerów i dowódców Navy SEALs. Swoje doświadczenia czerpane z zarządzania prestiżowymi siłami specjalnymi podczas wojny w Iraku, autorzy postanowili przenieść na grunt biznesu i zarządzania zespołem.

-Przywództwo może być ekstremalne. Zwłaszcza, jeśli prowadzisz misję w Ar-Ramadi, najbardziej brutalnym, jeśli chodzi o walki, mieście Iraku – czytamy w książce. Zdaniem autorów, jeśli istnieją zasady i praktyki, które pomagają w byciu dobrym liderem w tak trudnych warunkach, to sprawdzą się one również w świecie biznesu - w codziennej pracy managerów i ich zespołów.

Oto niektóre z zasad, które znalazły się w książce:

1. Odpowiedzialny jest zawsze lider

Nie ma takiej sytuacji, w której za popełniony błąd byłby odpowiedzialny ktoś inny, niż lider - zespołu czy też projektu albo obszaru. Każda próba uniknięcia odpowiedzialności to jeszcze większy błąd. Innymi słowy - wszyscy możemy się mylić, ale najistotniejsze jest to, co zrobimy potem.

2. Osłaniaj i przemieszczaj się

Kiedy jeden z członków zespołu ma do wykonania wyjątkowo trudne zadania, to reszta go “osłania” poprzez wsparcie i usuwanie barier. Zarówno odmowa wsparcia,  jak i brak proszenia o nie są błędami, bo w ten sposób cały oddział (czyli zespół lub firma) jest jeszcze bardziej narażony na straty.

3. Ustalaj priorytety, wykonuj, powtarzaj

Zadaniem lidera jest ustalanie priorytetów i kluczowych zadań dla zespołu. Wydaje się oczywiste? W warunkach chaosu, nadmiernej ilości zadań, w bardzo złożonym środowisku (a tak właśnie pracuje się w start-upach!) łatwo zgubić z oczu tę prostą zasadę.

4. Standardy wyznaczają te rzeczy, które lider toleruje

Innymi słowy - to nie aspiracje i wizje founderów najbardziej wpływają na jakość dostarczanych przez zespół rzeczy. Najistotniejsza jest dolna granica, czyli minimum, które akceptuje lider. Jeśli chociaż raz zaakceptowana zostanie niższa jakość, to stanie się ona zasadą.

5. Wzmacniaj i oddawaj odpowiedzialność

Lider powinien wzmacniać pozycję osób ze swojego zespołu i pozwalać im podejmować decyzje w obszarach, w których się specjalizują. Nie powinien ich wyręczać ani podważać ich decyzji, jeśli wcześniej pozwolił im wziąć odpowiedzialność.

Co istotne, te zasady nie mogą być tylko punktami wypisanymi na ścianie albo treścią motywacyjnego przemówienia podczas firmowego off-site’u. Żeby naprawdę działały, muszą być wpisane w kulturę organizacyjną firmy. Wszystkie decyzje, sposób komunikacji, organizacja pracy muszą być nimi przesiąknięte.

Dlatego w praktyce osiągnięcie kultury ownershipu na podstawie powyższych zasad jest niezwykle trudne.

W pracy z nawet najbardziej ambitnymi, bystrymi i wizjonerskimi founderami wciąż słyszymy:

“Przecież delegowałem ten projekt, nie rozumiem, czemu nic się nie dzieje”.

“Po co deleguję rzeczy, skoro wciąż do mnie wracają?”

I wreszcie tytułowe: “Nie chcę podejmować decyzji w korytarzu!” - co dobitnie opisuje sytuację, kiedy lider, obłożony obowiązkami i spotkaniami, nie ma czasu nawet na chwilę rozmowy z osobami, którym oddał “ownership”, więc te łapią go w biegu, w korytarzu.

Tego typu sytuacje to wyraźny sygnał, że zrozumienie i wdrożenie kultury ownershipu szwankuje - na różnych poziomach, nie bez winy po stronie zarówno foundera, jak i pracowników. Jakie to poziomy?

• Jednym z kluczowych błędów po stronie founderów i managerów jest przekonanie, że przywództwo (ownership) za konkretne zadanie/projekt po prostu się “oddaje”. Pracownik je “przyjmuje” i od tego momentu wszystko działa jak w zegarku.
• Symboliczne przekazanie pałeczki to za mało, żeby pracownik całkowicie “zdjął” temat z głowy foundera (o czym ten marzy). To normalne, że może mieć pytania, wątpliwości i chcieć je skonsultować. Unikanie odpowiadania na pytania zespołu to najgorsza z możliwych strategii.
• Jest cienka granica pomiędzy odpowiedzialnością lidera za delegowane zadanie a odpowiedzialnością pracownika za jego wykonanie. Często ani jedna ani druga strona nie wie, gdzie ta granica przebiega.
• Częstym problemem pracownika, który otrzymał zadanie, jest brak inicjatywy. Wynika to z braku wiedzy, co tak naprawdę ma zostać zrobione. To z kolei jest spowodowanie niezdefiniowaniem celów, oczekiwań i wskaźników sukcesu.
• Najczęstsze pain points wskazywane przez founderów to konieczność ciągłego podejmowania decyzji (ponieważ pracownicy wciąż z nimi “wracają”) oraz niedostateczne raportowanie.
• Pracownicy z kolei mają problem z egzekwowaniem poszczególnych elementów pracy lub zadań od swoich współpracowników oraz z koniecznością nadmiernego raportowania, często wprowadzanego tylko po to, by uspokoić managera/foundera.

Żeby przejęcie ownershipu nastąpiło w sposób jak najbardziej płynny, jasny i bezstresowy dla obu stron, warto przestrzegać kilku, z pozoru prostych, zasad.

Jako lider, który “oddaje ownership”:

• bądź dostępny w jasny dla wszystkich pracowników sposób np. na spotkaniach 1:1 albo weekly,
• nigdy nie podejmuj decyzji w tytułowym korytarzu - nie możesz żądać odpowiedzialności za niespisane decyzje, bez dalszych action pointów i terminów wykonania,
• jasno komunikuj swoje oczekiwania dotyczące wyników i ich raportowania (czyli co i z jaką częstotliwością potrzebujesz wiedzieć),
• uwierz, że nie ma głupich pytań i otwórz się na wątpliwości swoich pracowników.

Jako pracownik, któremu “oddaje się ownership”:

• zawsze doprecyzowuj swoje cele, KPI i terminy,
• ustalaj sposób, w jaki powinieneś raportować efekty pracy,
• upominaj się o spotkanie, jeśli potrzebujesz decyzji, a następnie podsumowuj i potwierdzaj action pointy.

Korzystając z tych porad stworzysz, mam nadzieję, szybko działającą i uczącą się ownershipu organizację.