"Start-up w korporacji" Rozmowa z Aleksandrą Jarośkiewicz (CD Projekt)

Z korporacji do start-upu i z powrotem do korporacji... żeby robić start-up. Co o swoich doświadczeniach w polskim e-commerce i pracy nad nowym projektem w ramach CD Projekt opowiada Aleksandra Jarośkiewicz, dyrektor e-commerce w CD PROJEKT.

Masz doświadczenie start-upowe i e-commerce’owe, a my zajmujemy się przede wszystkim start-upami i od nich chciałbym zacząć. Jak wygląda Twoja kariera, co robiłaś i jak trafiłaś do swojego obecnego pracodawcy - CD PROJEKT?

Aleksandra Jarośkiewicz: Robiłam w życiu sporo rzeczy (śmiech). Na początku pracowałam w  korporacji – L’Oréal, ale patrząc na swoich rodziców wiedziałam, że chcę mieć swoją firmę i że potrzebuję swobody. Wiedziałam jednak, że najpierw muszę się wiele nauczyć, bo w tamtym czasie nie miałam pojęcia o biznesie. Chciałam dowiedzieć się dużo o cyklu życia produktu i marketingu, bo to zawsze mnie interesowało. Przy czym upatrzyłam sobie właśnie L’Oréal i rekrutacja tam zajęła mi 8 miesięcy. Po 4 latach pracy poczułam, że jestem gotowa rozpocząć coś na własną rękę. Dlatego na koniec roku —  w czasie gdy zwykle robi się noworoczne postanowienia — zdecydowałam, że założę własną firmę. 

Tak powstał Fun in Design — z jednej strony platforma do indywidualnego projektowania butów, a z drugiej platforma przetargowa dla producentów. Projekt był bardzo ambitny z wielu względów — zaczynając od tego, że w 2011 roku nie istniały jeszcze konfiguratory produktów. Teraz, jeśli chcę zobaczyć, jak będzie wyglądała dana kanapa w kolorze fioletowym, to nie jest to nic trudnego. Mogę nawet "przymierzyć” ją do dowolnego wnętrza dzięki AR. Wtedy było to coś nowego, takich produktów nie było. Musieliśmy wymyślić, jak to powinno wyglądać i stworzyć nasze rozwiązanie od początku i to przy ograniczonym budżecie, co nie było prostym zadaniem. Jednak poklepię się po ramieniu, bo udało nam się stworzyć kilka wersji aplikacji — od typowego MVP po aplikację z modelami 3D i za każdym razem kwotowo wychodziło to optymalnie. Mieliśmy świetny team, który zbudowaliśmy dzięki… postowi na Facebooku. To ludzie, których znałam, ale nie przypuszczałam, że będziemy razem pracować. To wtedy nauczyłam się prosić o pomoc, co zostało ze mną do dzisiaj, bo kiedy powstawało Fun in Design, mnóstwo osób zupełnie bezinteresownie mnie wspierało – od zorganizowania sesji zdjęciowej, przez mentoring po użyczanie sprzętu czy wykonywanie za darmo jakichś prac. Gdyby nie to wsparcie, wiele rzeczy by się nie udało, trwałoby o wiele dłużej lub musielibyśmy z niektórych pomysłów zrezygnować. To „pay it forward” ze mną zostało – czasami to drobiazgi, ale dla mnie takie wsparcie czy nawet samo ciepłe słowo bardzo dużo znaczyło.

Jaki był kolejny krok po stworzeniu Fun in Design?

Fun in Design trwało cztery lata, otwieraliśmy własne sklepy, bardzo dużo się działo, ale w którymś momencie przestaliśmy się dogadywać z naszym funduszem inwestycyjnym. Nie mogliśmy też zbudować tak dużego obrotu, żeby wystarczało nam na marketing potrzebny do dalszego rozwoju, a takie modowe projekty wymagają silnych działań promocyjnych. Sprzedaliśmy firmę, a potem trzeba było ruszyć dalej.
To też był trudny moment – po start-upie iść pracować do kogoś, kiedy zaznało się już tej swobody i decyzyjności. Ciężko jest też określić, co człowiek potrafi robić. Kiedy rekruterzy pytali mnie „czym się pani zajmowała?” mogłam odpowiedzieć tylko „wszystkim!” – oczywiście w ograniczonym zakresie, ale trzeba było nauczyć się księgowości, rzeczy technicznych, administracyjnych, PR-owych, marketingowych – wszystko trzeba było robić samemu. Później ograniczenie się jest bardzo trudne.

Na szczęście znalazłam swoje miejsce i zajmowałam się ciekawymi projektami. To był dobry czas dla ludzi zajmujących się e-commerce, bo sytuacja zaczęła się odwracać. Do tej pory wszyscy krzyczeli „offline, offline”, uważając, że bez sklepu stacjonarnego biznes nie istnieje, ale sektor ten mocno zyskał i potwierdził, że posiadanie fizycznego sklepu nie jest już koniecznością. Pandemia umocniła dodatkowo e-commerce. 
 
I jak znalazłaś się w CD PROJEKT?

Tutaj trafiłam drogą tradycyjną — zobaczyłam ogłoszenie i wysłałam swoje CV. Czasami mam takie pomysły – podoba mi się firma i chcę zobaczyć, jak dana branża wygląda od środka, lubię wchodzić w nowe dla mnie światy i ciągle się uczyć.

Czym zajmujesz się w firmie?

Powierzono mi stworzenie sklepu z produktami dla fanów naszych gier. Wcześniej CD PROJEKT  udzielał jedynie licencji innym firmom, ale chcieliśmy mieć też coś, co będzie nasze. W firmie pracuje wielu artystów i ciekawych, twórczy ludzi. Nie zawsze coś, co nam się podoba, będzie odpowiadało naszym partnerom biznesowym, a my nigdy nie narzucamy im naszych pomysłów. Dlatego postanowiliśmy sami zrobić np. raczej nietypowy świecznik w kształcie Pań Lasu. Podobnie figurki postaci z Wiedźmina w japońskim settingu też mogłyby nie trafić do wyobraźni szerszej klienteli naszych partnerów biznesowych, a my bardzo chcieliśmy zobaczyć, jak Geralt czy Ciri będą się prezentować w takiej stylistyce.

Dzięki temu, że mamy swój kanał sprzedaży, możemy eksperymentować  z takimi niecodziennymi  projektami. Ta praca jest dla mnie ciekawa pod wieloma względami — z jednej strony to budowanie od zera czegoś w ramach dużej firmy, co zawsze jest wyzwaniem, a dwa – wejście w świat gier wideo, współpraca z ludźmi, którzy tu pracują i tworzenie z nimi produktów.

Dodatkowe wyzwanie stanowił fakt, że od początku celowaliśmy w rynek międzynarodowy. Oczywiście Polska jest dla nas bardzo ważna, ale swoje produkty sprzedajemy na całym świecie i prowadzenie takiego globalnego projektu to potężne wyzwanie podatkowo-prawno-logistyczne, z którym mierzymy się każdego dnia. Z drugiej strony, nie jestem graczem i ciężko było mi się przyznać na rozmowie o pracę, że nie gram, ale na szczęście nie da się tworzyć firmy gamingowej tylko z graczy, więc znalazło się w niej miejsce także dla mnie. Jestem jednak wielką fanką świata Wiedźmina i z dużą przyjemnością odświeżyłam sobie książki Andrzeja Sapkowskiego.

Jakim kawałkiem tego CDPRowego tortu jest wasz sklep? Bo on pojawił się całkiem niedawno – i jak planujecie się rozwijać, bo z tego co mówisz, to inwestujecie w rzeczy, które niekoniecznie są przychodowe – czy naprawdę tak jest i sklep jest eksperymentem?

Musimy pamiętać, że firma zarabia na sprzedaży gier i to główny jej cel. Dlatego długo nikt tu nie rozpoczynał innych projektów, bo to zajmuje czas i zabiera uwagę. Gracze, pracownicy i inwestorzy tego chcieli, ale nie jest to projekt, który ma na celu cokolwiek zmienić ekonomicznie. Pracujemy z nastawieniem, że chcemy oferować produkty jakościowe, kolekcjonerskie, inne — takie, które nam się podobają. Wkładamy w to dużo pasji, ale zawsze oczywiście kwestię finansów mamy z tyłu głowy. 

To duża przewaga całej grupy CD PROJEKT jako organizacji – wkładamy dużo miłości we wszystko,  co robimy. Jeśli produkujesz dobre jakościowo rzeczy, z których jesteś dumny, to ludzie to docenią. Oczywiście czasem zdarzają się wpadki i na nich cały czas się uczymy. Dla nas, z perspektywy sklepu, to na przykład próby wejścia na rynek rosyjski, czy na marketplacy, które są ogromnie trudne.  Chcemy docierać do klientów bezpośrednio, bez angażowania pośredników i to generuje wiele trudności. 

Obecnie dużo zmieniamy od strony technicznej, dużo inwestujemy w rozwój. Tworzenie platformy odpowiadającej naszym potrzebom — czy to logistycznie, czy prawnie — jest trudne. Teraz próbujemy zintegrować się z Amazonem – i to też jest wyzwanie, bo od razu chcielibyśmy pójść w globalne kanały, łącząc się z amerykańskim, azjatyckimi i europejskimi sklepami. Jeszcze chwilę zajmie, zanim osiągniemy tak dużą skalę.

To brzmi trochę, jakbyście robili start-up osadzony w istniejącej korporacji.

Tak, dokładnie tak. Czasami się śmiejemy i nazywamy to start-upem. Oczywiście to nie jest start-up, bo nie tworzymy od zera modelu biznesowego, ale myślimy od razu w skali globalnej i napotykamy problemy o takiej też skali. Osobiście cały czas sądziłam, że świat to globalna wioska, ale patrzyłam na to z perspektywy firm zajmujących się skalowaniem międzynarodowym przez rozwój lub wykupywanie innych biznesów, ewentualnie dystrybucji ich produktów. W momencie, kiedy zaczęłam budować produkt od zera, odkryłam, że dotyczą nas takie problemy, o których nikt nie mówi – takie jak to, że tu trzeba mieć własne serwery, tu taki regulamin, tu można przyjąć taką płatność, a takiej nie, tu taki produkt może być, a taki nie, a tu jest inna stawka podatkowa. Takie rzeczy pokazują, jak dużo jest do zrobienia. Nagle w biznesie nastawionym na produkt mamy inne wyzwania. To dla mnie bardzo pouczające, bo zaczął mi się klarować obraz w skali meta – zaczęłam doceniać wszystkie rankingi krajów, gdzie łatwo prowadzić biznes.

A jak wygląda wasz biznes z punktu widzenia geograficznego – czy najwięcej sprzedajecie w USA, czy jest tu coś zaskakującego?

Rynek USA, chociażby ze względu na rozmiar, jest znaczącą częścią naszego biznesu. Potem jest Unia Europejska — głównie Niemcy oraz kraje niemieckojęzyczne. Tu zaskoczenia nie ma. Ciekawe rzeczy wydarzyły się z UK – obecnie Brytyjczycy nie chcą zamawiać z UE, bo jest wiele problemów z logistyką, a zamówieniach powyżej 135 GBP klienci płacą cło. Każdy biznes, który sprzedawał do UK to odczuł. 

A jak planujecie rozwój, czy te plany udało się utrzymać – no i jak wpłynęła na Was pandemia?

Patrząc na rozwój naszego sklepu, zaczęliśmy od platformy MVP oferującej nasze produkty w Polsce i Unii Europejskiej i stopniowo rozszerzyliśmy ofertę. To się udało. Następnym etapem było wejście na rynek amerykański. Wtedy okazało się, że potrzebujemy lepszego technologicznego rozwiązania, które zapewniłoby nam odpowiednio elastyczne działanie. W zasadzie wtedy zaprojektowaliśmy wszystko od nowa, przechodząc na ogromny system, który pozwala nam na dużą swobodę działania, ale ta zmiana także wymagała czasu.

Pandemia pokazała, że prowadzenie firmy zgodnie z misją, że wspieramy polską gospodarkę i produkujemy wszystko lokalnie, sprawdziło się. Azja przestała być tania, nawet pomijając w ogóle wątek logistyki. Nie dość, że proces produkcji się wydłużył, to niektórych rzeczy w ogóle nie opłaca się w Europie sprzedawać. Nam doświadczenie z produkcją lokalną procentuje – i wiemy, że w tej chwili firmy będą musiały znaleźć sobie lokalnych dostawców, bo na przykład na wejście do większych portów w USA czeka się miesiąc, a dla małych firm problemem może być choćby znalezienie kontenera lub zapłacenie obecnej stawki proponowanej przez firmy spedycyjne – więc bardzo ciężko planować cały łańcuch dostaw. Nawet jeśli sytuacja się zmieni, pojawiają się pytania, czy firmy spedycyjne „oddadzą” teraz te marże, które uzyskały dzięki pandemii? Myślę, że nie, ale czy klient końcowy jest gotowy na wzrosty cen? Też myślę, że nie. Nam fakt, że prowadzimy ten biznes sami, daje benefity, a do tego pozwala nam łatwiej rozmawiać z licencjobiorcami, bo znamy także ich perspektywę.

Czy doświadczenie rozwijania globalnej firmy nauczyło Cię czegoś, co możesz przełożyć na doświadczenia start-upowe i w drugą stronę – czy Twoje start-upowe doświadczenia możesz przenieść na obecną pracę?

Zdecydowanie! Po prowadzeniu start-upu w człowieku zostaje odwaga potrzebna do podejmowania decyzji i rozwiązywania kolejnych problemów oraz wewnętrzny napęd, który stale pobudza do działania. Doświadczenia, które mam, są też w jakiś sposób obciążające — im więcej wiem, tym więcej umiem przewidzieć, a to czasem ogranicza. Obecnie praca koncepcyjna to czasem praca nad tym, jak uniknąć pewnych problemów – i stawianie sobie pytania, czy coś się opłaca. To problem osób doświadczonych i czasem pewna blokada. Bonusem z kolei jest to, że w miarę upływu lat poznaje się coraz więcej ludzi, specjalistów w swoich dziedzinach, więcej osób jest ci w stanie pomóc. Dlatego wrócę jeszcze raz do tego, że warto pomagać innym i o tę pomoc prosić, bo to jest jedna z najważniejszych w rzeczy biznesie.