Rola lidera w start-upie. Jakie są największe HRowe wyzwania founderów i jak sobie z nimi radzić?

Jakie są największe wyzwania founderów start-upów związane z przywództwem? Z czym się mierzą w kontekście pracy z ludźmi w swoich organizacjach? Jak sobie poradzić z problemami? Pisze Filip Małek z HR Hints.

Świat start-upów to bez wątpienia bardzo ekscytujące, ale i trudne otoczenie. Nowatorskie rozwiązania, ciągłe zmiany, nowe doświadczenia, niezwykle szybkie tempo działania i dużo niepewności. To świat pełen wyzwań, w którym najtrudniejszą rolę mają do odegrania założyciele innowacyjnych firm. Sukces nie zależy bowiem tylko od genialnego pomysłu, właściwie skonstruowanego modelu biznesowego i doświadczonego zespołu. To osoba foundera i jej styl przywództwa mają kluczowe znaczenie dla powodzenia start-upu. Walka o pierwszą lub kolejną rundę finansowania (i to z właściwie dobranym inwestorem na pokładzie), rekrutacja odpowiednio dopasowanych pracowników, utrzymanie wysokiego zaangażowania w zespole, przeprowadzanie firmy przez radykalne zmiany, podejmowanie trudnych decyzji, rozwiązywanie konfliktów czy też dbanie o odpowiednie skalowanie. To wszystko spoczywa na barkach liderów. 

Pracując z founderami w obszarze HRu, obserwujemy na co dzień, jakie są ich największe wyzwania związane z przywództwem, a także z czym się mierzą w kontekście pracy z ludźmi w swoich organizacjach. Przyjrzyjmy się najczęstszym problemom, a także damy praktyczne wskazówki, jak ich uniknąć. 

Zatrudnienie odpowiednich osób

W start-upach będących we wczesnych stadiach rozwoju lub tych na etapie intensywnego skalowania często brakuje rąk do pracy. Potrzeby są bardzo duże, dlatego też decyzje o zatrudnieniu nowych pracowników podejmowane są szybko. Founderzy skupiają się na zamknięciu procesu i przejściu do kolejnego zadania, nie przywiązując wystarczająco dużej wagi do dopasowania kandydatów. Taka presja czasu wpływa bardzo negatywnie na proces zatrudniania i prowadzi do licznych błędów rekrutacyjnych. 

Badania przeprowadzone przez CB Insights pokazują, że nieodpowiednio skonstruowany zespół był przyczyną upadku aż 23% analizowanych start-upów, co pokazuje, jak ważne jest właściwie dopasowanie pracowników do firmy. 

To właśnie dlatego rekrutacja jest jedną z niewielu dziedzin w start-upie, w której należy działać wolniej na rzecz tego, aby odpowiednio zweryfikować kandydatów. Founderzy poza sprawdzeniem kompetencji twardych kandydatów, powinni też zbadać tzw. culture fit i ich umiejętności miękkie.  Należy stworzyć taki proces rekrutacji, w którym będzie możliwe przeanalizowanie dotychczasowego doświadczenia, wiedzy, ale także weryfikacja zachowań i wartości, które są potrzebne, aby dana osoba stała się integralną częścią zespołu i odniosła w nim sukces. 

Podczas samej rozmowy kwalifikacyjnej ważna jest wnikliwość i szczegółowe omówienie doświadczeń kandydatów: tego, co konkretnie w danej firmie zrobili, jakie były największe wyzwania, które napotkali, co im się udało, z czym sobie nie poradzili i jak rozwiązali dany problem. Dzięki temu możemy trafniej ocenić, czy dana osoba sprawdzi się w naszym środowisku pracy. 
Zbudowanie odpowiedniego procesu rekrutacji pozwoli nam zatrudniać takie osoby, które w naszym start-upie rozwiną swoje skrzydła i każdego dnia będą zaangażowane w osiąganie wspólnego celu. 

Budowanie zaangażowania w zespole i motywowanie pracowników 

Kiedy już zatrudnimy właściwe osoby do zespołu, bardzo ważne jest odpowiednie zarządzanie nimi. Jak wynika z raportu dotyczącego wyzwań HRowych w start-upach, największym problemem dla founderów w tym zakresie jest niska efektywność, brak zaangażowania i motywacji pracowników.  

Niezależnie od tego, jak genialna jest koncepcja produktu, jeśli twórcy start-upu nie uda się zarazić nią zespołu, istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie będą oni tak zaangażowani w proces tworzenia jak lider. Bez odpowiedniej motywacji ze strony założycieli, zespół nie będzie pracował efektywnie. 

Aby tego uniknąć, founderzy muszą pamiętać, jak ważna jest dobrze zakomunikowana wizja firmy. Zespół musi wiedzieć, jak wielką rolę odgrywa w jej sukcesie. Poszczególni pracownicy powinni czuć, że są częścią czegoś większego, że nie jest to tylko praca (która - notabene - w start-upie jest zazwyczaj bardzo wymagająca), ale i coś więcej. Zespół musi wiedzieć, dlaczego te konkretne działania przyniosą wspólną korzyść, musi to rozumieć i razem dążyć do osiągnięcia celu. Rolą lidera jest częste odwoływanie się do tej wspólnej wizji i celu, a także wskazywanie poszczególnym pracownikom, jaki jest ich indywidualny wkład w osiąganiu zamierzonych rezultatów. 

Należy też zadbać o przejrzystą komunikację w zespole. Ważne jest, aby liderzy byli blisko swojego zespołu. Nie po to, aby kontrolować, ale po to, aby słuchać, wspierać i rozwiązywać problemy. Pracownicy muszą czuć, że founderowi zależy na zespole, dlatego warto zorganizować spotkania indywidualne, podczas których będą mieli szanse na przekazanie feedbacku czy omawiane będą plany rozwojowe. 

Tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej 

Kolejnym z największych wyzwań dla liderów, które obserwujemy na polskim rynku start-upowym, jest tworzenie właściwej kultury organizacyjnej. Takiej, w której pracownicy będą utożsamiać się z realizowanymi projektami i będą zorientowani na osiąganie wspólnych celów. 

Bardzo często kultura start-upowa jest rozumiana jako bluzy z logo firmy, woda kokosowa we wspólnej kuchni i pokój gier w biurze. Wymienione elementy bywają  oczywiście częścią układanki, ale przede wszystkim znaczenie ma budowanie zdrowej kultury organizacyjnej, która  jest  najważniejsza dla przyszłości start-upu. 

Z punktu widzenia przywództwa istotne jest, aby zrozumieć, że wszystkie działania lidera  nadają ton i wyznaczają kierunek firmie. Dla start-upów, w których bardzo ważne jest wysokie tempo pracy i ciągły rozwój pracowników oraz produktu, promowanie kultury doskonalenia się pozwoli na osiągnięcie lepszych wyników. Rolą lidera jest w tym wypadku zachęcanie pracowników do współpracy i wzajemnego udzielania feedbacku. W otoczeniu pełnym otwartości i współdziałania zdecydowanie szybciej uda się zrealizować plany i założone cele niż w warunkach rywalizacji.  

Bardzo ważnym zadaniem founderów jest też budowanie kultury zaufania w firmie. Jej podstawą jest odpowiednia komunikacja, która nie powinna być jednostronna. Ważne jest także równe traktowanie pracowników i transparentnie określone ścieżki kariery, na podstawie których podejmowane są decyzje o ewentualnych awansach. Lider powinien również pamiętać o tym, że wszelkie planowane działania, a także decyzje powinny być  zrozumiałe dla całego zespołu. Ma to ogromny wpływ na poczucie bezpieczeństwa pracowników, które również wpływa na ich zaufanie do firmy. 

Podsumowując, nie ulega wątpliwości, że to właśnie founderzy nadają kierunek wykonywanej pracy i są głównym drogowskazem dla całego zespołu. Poziom odpowiedzialności, który ciąży na liderach jest ogromny, a ich rola w budowaniu organizacji jest kluczowa.

Budowanie autentycznego przywództwa w firmie jest bardzo ważne i z całą pewnością zbliży start-up do sukcesu. Osiągną go ci, którzy zamiast rekrutować dużo i szybko, poświęcą swój czas na znalezienie idealnie dopasowanych kandydatów do swojej firmy. Osiągną go także ci, którzy poprowadzą swoje zespoły świadomie, dbając o zaangażowanie pracowników, troszcząc się o nich i przypominając wspólny cel organizacji. W środowisku, w którym często warunki pracy są wymagające, bardzo ważne jest, aby stworzyć atmosferę pełną zaufania, w której pracownicy będą mogli przyznać się do błędu, a także będą mogli udzielić szczerego feedbacku współpracownikom, managerom i founderom. Lider, który stworzy taką kulturę w organizacji i będzie świadomie pracował nad swoim zarządzaniem oraz stylem przywództwa, będzie dużo bliżej sukcesu swojego start-upu.