Rola CEO i zespołu w budowaniu spółek – zdaniem VC i samych start-upów!

Z tego tekstu dowiesz się: 

• Jak ważna jest rola CEO oraz foundera w tworzeniu start-upu? 
• Jakie cechy powinien mieć skuteczny CEO? 
• Na jakie aspekty zwracać uwagę kompletując zespół? 
• W jakie pułapki może wpaść lider start-upu i jak ich uniknąć? 

Pierwszorzędna rola lidera 

Choć wielu ekspertów czy inwestorów wskazuje, że nawet najlepszy CEO sam nigdy nie poprowadzi start-upu do sukcesu, to bezsprzecznie lider ma kluczową rolę strategiczną i operacyjną w procesie budowania firmy. Do jego zadań należy kreowanie wizji i strategii biznesu oraz konsekwentne ich wdrażanie. Jak wskazuje Iwona Wencel, ekspert ds. HR, założycielka i właścicielka firmy doradczej WNCL, oprócz tych elementów jego pracy, jednym z kluczowych zadań CEO jest permanentne zarządzanie zmianą oraz uelastycznianie podejścia swojego oraz całego zespołu. 

"Oprócz otwartości, elastyczności i gotowości do słuchania innych i rynku dobrze, jeśli CEO potrafi również przełączać się szybko z perspektywy operacyjnej na strategiczną. Na początku founderzy robią wszystko. Z czasem, gdy powiększa się zespół, widzę jak ciężko jest czasem odpuścić robienie samemu i zaufać innym. Tego nie można się nauczyć bez zmiany przekonań i mindsetu. I rozwijanie się i wychodzenie ze strefy komfortu, zaczynając od przekonań, jest krytycznie ważną postawą w start-upach. Tutaj każdy się uczy, jak nie biznesu to produktu lub rynku i klientów"

– powiedziała Iwona Wencel.  

W podobnym tonie wypowiedział się Hubert Guzera, lider dataplace.ai, który podkreśla, że CEO jest szczególnie ważny na początku istnienia biznesu, bo jest osobą tworzącą organizację od zera, co samo w sobie nie należy do łatwych zadań.  

"Decyzje podejmowane na tym etapie będą wpływać na firmę w bardzo długim okresie, kształtować kulturę organizacji, strategię obecności na rynku, dobór ludzi do zespołu, którzy będą ją tworzyć itp. Niemniej, na późniejszym etapie, jeśli firma się zdrowo rozwija, ciężar powinien przechodzić na zespół, który przejmując poszczególne obszary, sam zaczyna wyznaczać im priorytety, sposób działania. Rola CEO zmienia się wtedy znacząco i zaczyna mocniej przypominać dyrygenta, który dba o to, żeby wszyscy grali w jednym rytmie, niż człowieka, który wszystko robi sam"

- podkreślił Hubert Guzera.

Bartłomiej Nowak, CEO i współtwórca z Gymsteer wskazuje, że istotną rolą lidera start-upu jest także wyszukiwanie szkodliwych schematów działania, które się powtarzają i ich skuteczna eliminacja. 

"Myślenie procesowe pomaga diagnozować potencjalne punkty zapalne i rozwiązywać problem, zanim dojdzie do zaprószenia ognia. Ustalenie procedur działania stanowi też spoiwo integrujące zespół. W końcu każdy z nas jest inny i to rolą CEO jest umiejętność „wejścia w buty” poszczególnych team-partnerów"

- wskazuje Bartłomiej Nowak. 

Skuteczny CEO, czyli jaki? Tłumaczą VC 

Współtwórca Grupy Pracuj i Partner Zarządzający w Pracuj Ventures, Paweł Leks wskazał, że o sukcesie żadnego start-upu nie decyduje jednostkowo sam lider – wszystko jest kwestią umiejętnego doboru kompetentnego zespołu. Są jednak cechy, które skuteczny CEO powinien posiadać, a które znacząco mogą przyczynić się do rozwoju spółki technologicznej.  

"Niezwykle ważne jest, by CEO (wraz z zarządem) potrafił klarownie nakreślić cele przyświecające danej organizacji tak, aby zespół miał jasno wytyczoną drogę, dokąd zmierza. To wraz z dobrze ugruntowaną kulturą organizacyjną pozwala przetrwać spółkom i nie zatrzymywać się w drodze do celu nawet w czasach ewentualnych zawirowań"

– powiedział Paweł Leks. 

Współzałożyciel Grupy Pracuj wskazał również, że CEO start-upu musi być sprawnym organizatorem, mieć determinację i umiejętność nakreślania wizji. Jednocześnie, powinien także mieć umiejętność zmotywowania siebie samego i całego zespołu wizją nagrody, niekiedy mocno odroczonej w czasie.  

"Founder powinien również charakteryzować się uporem i brakiem strachu przed podjęciem ryzyka i testowaniem nowych możliwości. Co więcej musi umieć skutecznie przekonać innych, by za nim poszli. Czy jednak są to wyróżniające cechy CEO akurat start-upu, czy raczej dość ogólne atrybuty przywódcy? To już pozostawiam ocenie czytelników. Przy czym co niezwykle ważne, lider start-upu powinien umieć z pokorą spojrzeć na swoje kompetencje i nie bać się zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie (a potem ich słuchać!)"

– tłumaczy Paweł Leks.  

Michał Mroczkowski, manager inwestycyjny w funduszu VC Market One Capital, wymienił szczególnie istotne walory, którymi charakteryzować powinien się CEO, a które dostrzegł na podstawie wieloletnich rozmów z liderami spółek.   

"W Market One Capital uważamy założycieli za kluczowy składnik udanego start-upu, szczególnie istotny w projektach na bardzo wczesnym etapie, w jakie nasz fundusz inwestuje. Zespół zarządzający MOC składa się głównie z byłych przedsiębiorców, którzy przeszli całą tę drogę – od pomysłu i budowania swoich projektów od zera, poprzez pozyskiwanie środków VC, skalowanie, aż do wyjścia z inwestycji. Rozumiemy, co jest potrzebne, aby grać w tę grę"

- powiedział Michał Mroczkowski.

"Istotą sprawy jest to, że rola założyciela czyli CEO zmienia się na przestrzeni czasu. Na początku zajmuje się praktycznie wszystkim. Z czasem jednak, wraz ze wzrostem organizacji, dobry lider buduje kadrę średniego szczebla (middle management), która odpowiedzialna jest za poszczególne działy, na przykład sprzedaż, marketing, produkt czy obsługę klienta. A sam CEO skupia się na kluczowych aspektach. W przypadku spółek technologicznych są to przede wszystkim fundraising, pozyskiwanie najlepszych talentów z rynku oraz długoterminowa strategia"

- dodał Michał Mroczkowski. 

Dawid Bieńkowski, Human Capital Partner w Warsaw Equity Group, wskazał z kolei 5 kluczowych cech, których jako inwestor szuka u każdego CEO: 

• Pierwsza to dojrzałość, czyli posiadanie odpowiednich umiejętności, wartości, doświadczeń i cech osobowości, które pozwalają na osiągnięcie efektywności w swojej roli.  
• Drugą jest bycie strategiem, czyli umiejętność widzenia przyszłości i strategicznego umiejscawiania organizacji na rynku.  
• Trzecia to bycie sprawczym, co objawia się to przez łatwość w urzeczywistnianiu strategii i przekładaniu jej na działania.  
• Czwarta cecha to styl zarządzania ludźmi - CEO musi być liderem, który potrafi budować kompetencje pracowników, wzmacniać ich zaangażowanie oraz wykorzystywać ich talent. W ten sposób powinien pomagać im osiągać ponadprzeciętne rezultaty.  
• Piątą cechą jest marka osobista lidera. Chodzi o wartości i sposób postępowania względem oczekiwań, jakie Klienci i udziałowcy stawiają przed marką, czyli budowanie wiarygodności marki swoją osobą. 

Elastyczność i otwartość całego zespołu 

Wszyscy rozmówcy podkreślili, że choć lider ma kluczową rolę do odegrania na początku budowania start-upu, to bez odpowiedniego zespołu, nawet najlepszy CEO nie osiągnie sukcesu w pojedynkę. Jaki więc powinien być ten „odpowiedni” team? Cytowana już Iwona Wencel wskazuje, że pierwsza, najbardziej dynamiczna faza rozwoju wymaga bardzo szybkiego podejmowania decyzji i codziennego wychodzenia poza strefę komfortu, co dla niektórych osób może być bardzo trudne i powodować szybką frustrację i wypalenie. Dlatego też niezmiernie ważne są elastyczność i otwartość i gotowość do uczenia się, eksplorowania.  

"W wielu znanych mi start-upach króluje zasada “speed over perfection”, co oznacza, że liczy się jak najszybsze zderzenie produktu z rynkiem, zebranie feedbacku i… zmienianie, usprawnianie, wyrzucanie (czasem do kosza) naszych pomysłów, tez i przekonań na temat tego, jak nasz produkt powinien wyglądać, jaki powinien być. Dlatego jestem przekonana, że niezależnie od kompetencji eksperckich, ogromnie ważny jest dobór takich pracowników, którzy potrafią pracować w tak dynamicznym, elastycznym i ogromnie zmiennym i nieustrukturyzowanym środowisku"

– podkreśla Iwona Wencel.  

Z kolei Łukasz Konikiewicz, CEO EuroCert wskazuje, że ważne jest poszukiwanie do zespołu osób, które są samodzielne i nie boją się wziąć odpowiedzialności za podejmowane działania.  

"To poprawia elastyczność firmy w zmiennym otoczeniu rynkowym. Pracowitość jest ważna, ale istotniejszy jest otwarty umysł. Często musimy szukać rozwiązań out of the box w ramach ograniczonych zasobów. Ważne są też osobiste relacje. Jeżeli ludzie Cię lubią, możesz na nich liczyć także w trudnych i nietypowych sytuacjach"

– powiedział Łukasz Konikiewicz.  

Mateusz Romanowski, CEO SonarHome zaznacza rolę „twardych” umiejętności i zdobytych doświadczeń. 

"Bez nich ścieżka dojścia do celów będzie często dłuższa, bardziej naokoło. W biznesach, które współtworzyłem i tworzę, bardzo patrzę na to, jakie cele ma dana osoba, jakie motywacje i etos pracy. Jednakże zwracam też uwagę na to, jak dana osoba podchodzi do rozwiązywania problemów, czy ma warsztat oraz co “przynosi do stołu”. Na przykład w SonarHome mamy w zespole osoby doświadczone w branży nieruchomościowej, ale większość osób swoje doświadczenia zdobywało w innych branżach"

– podkreślił Mateusz Romanowski.  

Jak sprawić, by kompetentny zespół był efektywny?  

Wypowiadający się przedstawiciele start-upów podkreślali rolę kultury organizacyjnej oraz dbania o współpracowników i szanowania ich. Hubert Guzera, CEO dataplace.ai wskazał, że nie można oczekiwać od zespołu niedopuszczania do sytuacji kryzysowych.  

"Nawet w dobrze zorganizowanych zespołach drobne odchylenie może okazać się kryzysem. Mamy takie powiedzenie: “zawsze będzie coś” - zawsze będzie się działo coś, co ocenimy jako krytyczne, zagrożone etc. Taka jest właśnie natura organizacji, która chce rosnąć bardzo szybko. Aby takie momenty przejść, zespół powinien, przede wszystkim, być zmotywowany i czuć, że to także “jego” kryzys. W przeciwnym wypadku napotkamy na ambiwalencje i brak chętnych do wzięcia odpowiedzialności za działania. Takie rzeczy często zdarzają się w firmach, które nie dbają o pracowników. Gdy przychodzi kryzys, ci nie czują się na tyle związani z firmą, żeby się zaangażować w jego rozwiązanie"

– powiedział Hubert Guzera.  

O sile zespołu mówił także Jack Piekarski – współzałożyciel i VP Sales w SIGNIUS. Współtworzona przez niego firma stawia na rozwój swoich pracowników. 

"Dbamy o wewnętrzną komunikację w firmie, odpowiednią atmosferę, satysfakcję z wykonywanej pracy, a także motywację oraz integrację członków zespołów. Zapewniamy szkolenia poszerzające umiejętności i zakres kompetencji, tak by każdy mógł pracować najlepiej jak potrafi, rozwijając się w swoim obszarze"

– powiedział.  

Tomasz Chaciński, CEO Worksmile, wskazał z kolei na moc budowania dobrych relacji ze współpracownikami, opartych na zrozumieniu i docenieniu. 

"W 2021 r. przeprowadziliśmy analizę potrzeb naszych współpracowników i zwiększyliśmy budżet przeznaczony na benefity. Promując angażującą kulturę organizacyjną chcemy, by nasz zespół miał z trudu wkładanego w codzienną pracę coś więcej niż tylko pensję. Każdego dnia zachęcam moich kolegów i koleżanki do rozwijania ich pasji. Aktywizuję zespół do działania, korzystając z możliwości angażowania ludzi tworzących Worksmile w promowane przez nas działania grywalizacyjne. Co więcej - wspieramy współpracę opartą na docenianiu"

– podkreślił Tomasz Chaciński.  

Pułapki, w które mogą wpadać start-upowi liderzy 

Przedstawiciele start-upów opowiedzieli nam także, jakie ich zdaniem pułapki czekają na twórców i CEO start-upów. Czy da się ich uniknąć ucząc na cudzych, a nie własnych błędach? 

Dominika Paciorkowska, Dyrektor Zarządzająca ClickMeeting: 

Jedna z potencjalnych pułapek dotyczy sytuacji, w której firma zaczyna się rozwijać, rośnie również tworzący ją zespół, ale lider wciąż spogląda na nią jak na swoją małą, prywatną inicjatywę. Brak gotowości do dzielenia się odpowiedzialnością i decyzyjnością z innymi osobami często doprowadza do paraliżu. Oczywiście cierpi na tym również atmosfera w miejscu pracy. Na pewnym etapie trzeba uświadomić sobie, że liczba procesów jest zbyt duża i dla dobra firmy lepsze będzie powierzenie ich specjalistom. Cechą dobrego lidera jest oczywiście posiadanie jak najszerszej wiedzy na temat przedsiębiorstwa i jego działań, ale nie o wszystkim można decydować. Łatwo zatracić się w mikrozarządzaniu, które redukuje potencjał i blokuje pracowników. 

Poniekąd jest to powiązane z innym ryzykiem. Duże ambicje to jedna z naturalnych cech liderów. Bez nich rozwijanie biznesu nie byłoby możliwe. Na sytuację należy spoglądać jednak realnie i przede wszystkim ufać ekspertom, których się zatrudnia. Warto brać pod uwagę ich opinie i bazować na ich wiedzy i doświadczeniu. Nie można specjalizować się w każdej dziedzinie. Przyznanie, że podwładny ma szersze kompetencje w konkretnym zagadnieniu, nie jest oznaką słabości. Wręcz przeciwnie – to postawa charakteryzująca mądrego lidera. 

Łukasz Konikiewicz, CEO EuroCert 

Pułapką może być euforia związana z wprowadzeniem rozwiązania na rynek. Dobry pomysł przynosi pozytywne reakcje na rynku i generuje pierwszych klientów. To z kolei przekłada się na zadowolenie, które może być zgubne. Jeśli nie pójdą za nim wspomniane już przeze mnie kompetencje w zakresie finansów i zarządzania, to jest to prosta droga do porażki. Bardzo często ludzie kreatywni nie mają umiejętności w zakresie zarządzania finansami, a przecież to zysk jest celem istnienia każdej firmy. Dlatego tak ważne jest, aby każdy pomysł dobrze policzyć i potem konsekwentnie realizować przyjęte założenia. Drugą istotną kwestią jest przyglądanie się konkurencji. Jeśli ktoś tego nie robi - może któregoś dnia być bardzo zaskoczony...  

Dawid Bieńkowski, Human Capital Partner w Warsaw Equity Group:  

Pierwsza pułapka to “Zbyt wiele, zbyt szybko”. Większość liderów marzy o dynamicznym wzroście, z którym utożsamia sukces - im szybciej, tym większy sukces. Jeżeli taki wzrost nie jest celem samym w sobie, to wystarczy dobrze się do niego przygotować. Jednak kiedy staje się jedynym celem, a organizacja nie zadba o położenie solidnych fundamentów (materialnych, ludzkich, wiedzy i procesów), to wzrost może okazać się przeszkodą na drodze do sukcesu. By tego uniknąć, konieczne jest wybranie odpowiedniego modelu biznesowego i wyznaczenie jasnych celów krótko-, średnio- i długoterminowych. Warto też określić klarowną i zrozumiałą strategię działania i zadbać o odpowiednie nastawienie - swoje i zespołu. 

Drugą nazywam “Jestem liderem, potrafię wszystko”. Wielu liderów bierze na swoje barki zbyt wiele - dotyczy to zarówno odpowiedzialności operacyjnej, jak i decyzyjnej. Skutkuje to koncentracją kompetencji decyzyjnych w jednym miejscu, które szybko staje się wąskim gardłem prowadzonego biznesu. Jak się przed tym uchronić? Przede wszystkim należy delegować odpowiedzialność, nie zadania. Trzeba też zadbać o swój rozwój i nie bać się zatrudniać lepszych od siebie. 

“B Players, C Company” - to trzecia i zarazem największa z pułapek. Dla lidera start-upu czas i zasoby są towarem deficytowym. Dlatego w procesach rekrutacyjnych często kluczowym kryterium jest dostępność kandydata, a nie jego kompetencje. Nastawienie na zatrudnianie osób przeciętnych (B Players) daje krótkoterminowe wytchnienie, jednak w długim terminie sprowadza biznes do trzeciej ligi (C Company). By uniknąć tego rodzaju problemów, należy określić, jakich kompetencji potrzebuje organizacja oraz wskazać priorytety, których lider będzie się bezkompromisowo trzymać. W trakcie zatrudniania nowych członków zespołu warto zadać sobie pytanie: czy ta osoba pozwoli firmie wejść na wyższy poziom? I na koniec trzeba pamiętać, że kompetencje techniczne to nie wszystko, równie ważna jest osobowość kandydatki lub kandydata. 

Kamil Bargiel, CEO SentiOne: 

Chyba jedna z największych pułapek, to to uczucie po dużej rundzie finansowania: „ach, teraz mamy już wystarczająco dużo funduszy, możemy spokojnie usiąść i skupić się na rozwoju produktu i sprzedaży”. Niestety nie. Tuż po zakończonej rundzie finansowania założyciele już powinni się rozglądać, skąd mogą pozyskać kolejną rundę za rok. Wzrost firmy generuje większe koszty… ale też w perspektywie - większe przychody. 

Kolega z San Francisco, który sprzedał z sukcesem już kilka start-upów, dał mi kiedyś świetną radę: jeśli chcesz odnieść sukces w start-upach, to najpierw musisz założyć start-up - upaść; założyć kolejny start-up - zbankrutować, założyć trzeci i odnieść sukces. I pod tym się podpisuję.