“Jeśli pracodawca ściąga pracowników do biura, musi się liczyć z wypowiedzeniami” - z Różą Szafranek z HR Hints rozmawiamy o pracy w 2023 roku
Czy w tym roku wrócimy do biura? Jak będzie ta praca wyglądać? Czy w świecie HR pojawią się nowe technologie i trendy, czy może kryzys zastopuje ich wprowadzenie? O tych i innych tematach rozmawiamy z Różą Szafranek z HR Hints.
Jak pandemia zmieniła rynek pracy? Dwa lata temu wszyscy opuściliśmy biura, a teraz już dwa lata bardziej lub mniej do nich wracamy. Czy praca zdalna i hybrydowa już z nami zostanie?
Zostanie, bo mimo dużej fali zwolnień nadal panuje rynek pracownika. Wielu pracodawców pyta nas o to, czy to już ten moment, że można obniżyć wynagrodzenia, czy kazać ludziom wracać do biura. Nasza opinia, w oparciu zarówno o doświadczenia start-upów, z którymi współpracujemy, jak i obserwacje z rynku brzmi „nie można”. Luka między potrzebami pracodawców a wymaganiami dobrych pracowników, których potrzebują, ciągle jest duża. Jeśli pracodawca będzie chciał ściągnąć wszystkich pracowników do biura i powiedzieć, że tak już od tej pory będzie, to musi się liczyć z tym, że dostanie niedługo przynajmniej kilka wypowiedzeń. Dotyczy to zwłaszcza pracowników sprzedaży, marketingu czy IT, których obecnie na rynku się poszukuje.
Wielu founderów to rozumie, a tym nieprzekonanym proponujemy zazwyczaj prosty test. Kiedy mówią, że chcieliby, żeby każdy pracownik wrócił do biura odpowiadamy, żeby zanim ogłoszą taką decyzję, zapytali swoich managerów, jakie będą tego konsekwencje. Managerowie w takim wypadku zazwyczaj pytają zespół wprost i najczęściej słyszą odpowiedź, że większość osób będzie się rozglądać za inną pracą. Przedstawiają founderowi liczby, z których wynika, że na przykład połowa zespołu może odejść. Ryzyko biznesowe jest za duże.
Mówisz jednak, że z perspektywy pracodawcy praca w biurze jest stanem pożądanym? Czy to kwestia zaufania, czy może wygody?
Tutaj problemem jest nadal poczucie lęku, że jeśli pracownika nie ma w biurze, to on nie będzie pracował, które pojawiło się na początku pandemii. Potem okazało się, że efektywność na pracy zdalnej jest bardzo wysoka, ale po jeszcze dłuższym czasie pojawiły się wnioski, że nie była ona wysoka ze względu na to, że z domu pracuje się lepiej, tylko dlatego, że w pandemii ludzie bardzo dużo pracowali. To później odbiło się czkawką z takich powodów jak wzrost statystyk dotyczących wypalenia zawodowego, czy zjawisko quiet quittingu. Okazało się, że ludzie nie pracowali bardziej efektywnie, tylko więcej. Pracodawcy mają przed sobą ludzi zmęczonych, wypalonych, po kryzysach, pandemii, wybuchu wojny, którzy do tego mają problemy z inflacją. To wszystko powoduje problemy ze zdrowiem psychicznym i efektywnością.
Globalnie widzimy spadek efektywności w firmach, a właściciele firm widzą z jednej strony kryzys, z drugiej spadające wskaźniki. Ich naturalną reakcją jest docisnąć pracowników, żeby tę efektywność podnieść. Tylko tu nie ma co dociskać. Posłużę się niezbyt elegancką, ale dobitną analogią - ta cytryna jest już wyciśnięta. Często jest tak, że founderzy czy przedsiębiorcy mają zaufanie do pracowników, a chcą stworzyć środowisko, które może pracownikom pomóc. Chcą rozwiązać ich problemy, a z drugiej strony też tworzyć kulturę organizacyjną. Wiadomo, że w biurze buduje się ją dużo łatwiej. Nawet nam, kiedy chcemy ją zweryfikować, łatwiej robić to offline. Z drugiej strony rozwiązania teambuildingowe czy komunikacyjne online, które zdobyły dużą popularność na początku pandemii, obecnie padają jak muchy. Jesteśmy więc w sytuacji, w której właściciele firm chcą mieć silną kulturę organizacyjną, z drugiej wysoką wydajność i chcą to osiągnąć modelem pracy. Jednak to nie modelem pracy się to osiąga, a stawianiem celów – które niestety najczęściej są niekonkretne, albo stawiane zbyt późno.
Wspomniałaś o zdrowiu psychicznym – i widać, że firmy zaczynają dostrzegać dobrostan psychiczny pracownika i chcą przeciwdziałać jego wypaleniu i temu „wyciskaniu”, o którym wspomniałaś. Czy to raczej nowinka, czy coś, co też z nami zostanie?
Myślę, że nie ma innej drogi, mimo że obecny kryzys trochę spowolni rozpowszechnienie tego trendu – bo kryzys to czas, kiedy wracamy do korzeni, stajemy się bardziej konserwatywni w zachowaniach – wracamy do tego, co znamy. Myślenie o dobrostanie psychicznym będzie jednak nie do zatrzymania. Choćby to, że wiele firm przestawia myślenie z perspektywy „work-life balance” na „work-life fit” – bo w pracy nie jest tak, że jeśli szef powie, że wyłączamy komputery o 17, to pracownik będzie szczęśliwy i firma będzie działać – nie będzie. Jeśli boję się powiedzieć swojemu szefowi, że mam depresję, zmagam się z jakimiś lękami, czy choćby z jakąś drobną i powszechną rzeczą, jak zaburzenia nastroju – to nie jest ok. W kulturze, w której dba się o dobrostan pracownika nie chodzi o to, że po 17 nie odpowiadasz na maile, tylko że możesz powiedzieć szefowi, że na przykład sposób, w jaki zadaje pytania sprawia, że czujesz się niekomfortowo, jest przemocowe, że jego sposób komunikacji jest zbyt mocny. Dużo większy nacisk będzie postawiony na kulturę feedbacku, na bezpieczeństwo psychologiczne i na poczucie, że można w miejscu pracy mówić o problemach, nie brać fałszywego L4, ale dogadać się z managerem jak możecie współpracować tak, żeby to nie wpływało na biznes.
Oczywiście tego typu problemy coraz częściej będą spoczywać na barkach managerów. I tu pojawia się pytanie o to, czy mają kompetencje, wiedzą, jak zareagować, kiedy przyjdzie do nich pracownik, który powie „mam depresję”. Jak się zachowają, mając jednocześnie na plecach oddech dyrektora, który “ciśnie o wyniki”? To powinna być normalna rozmowa o tym, co to oznacza dla zespołu, wyznaczenie jakichś granic i ram współpracy. Tylko tego wszystkiego trzeba managerów nauczyć.
Mówisz, że kryzys to czas konserwatyzmu, ale pojawiają się coraz nowe technologiczne rozwiązania, które mają wesprzeć firmy w HRowych obszarach – czy sądzisz, że jakieś się w tym roku przebiją, czy na zmieniające pracę technologie musimy chwilę poczekać?
Mówi się „nigdy nie zmarnuj dobrego kryzysu”, a także, że najwięksi technologiczni giganci powstawali w czasach kryzysu. Optymalizacja i cięcie kosztów to konieczności, przed którymi stoi teraz każdy właściciel firmy. Musimy przejrzeć swoje budżety i przychody. Zwłaszcza w sytuacji start-upów, które mogą w tym roku mieć problemy z uzyskaniem finansowania lub mogą otrzymać go mniej, niż chcą, musimy szukać uproszczeń i optymalizacji. Totalną zmianą paradygmatu może być ChatGPT i OpenAI. Już teraz widzimy, że mniej ważne będą , gdzie ktoś błyszczy wiedzą, bo ta wiedza stała się bardzo łatwo dostępna.. Bardziej istotna będzie praca z człowiekiem i dobrą komunikacją.
Moim zdaniem popularne będą innowacje upraszczające biznes, albo obniżające koszty. Chociażby na Linkedinie widzimy coraz więcej wpisów, które zbierają narzędzia pozwalające uzyskać jakąś usługę za darmo – zrobić stronę za darmo, tłumaczenia za darmo, grafikę za darmo, zdobyć kontakty klientów za darmo. Dużo mówi się też o automatyzacji. Wszystko to narzędzia pozwalające na zminimalizowanie kosztów prowadzenia biznesu.
W ten ciągły kryzys wchodzi też nowe pokolenie, które dla wielu osób prowadzących firmy jest trochę niezrozumiałe. Nie do końca wiadomo, czego to „pokolenie Z” chce, niektórzy się ich boją. Pokolenie przyzwyczajone do nauki i pracy online, małego kontaktu z ludźmi. Jak oni się odnajdują na rynku pracy – i czy jego wejście na rynek pracy może być problematyczne?
Kiwam tu głową ze zrozumieniem, bo w zasadzie ciągle słyszę o nim od founderów. Ciekawe jest też jak founderzy, którzy są „zetkami” inaczej prowadzą swoje firmy. Ja jestem typowym millenialsem, rocznik 90, dla mojego pokolenia ciężka praca, udowodnienie tego, że potrafimy robić międzynarodowe biznesy, wychodzimy do Stanów, pracujemy po godzinach, żeby dopiąć ważny deal – to są pewne osiągnięcia. Dla „zetek” takie zasuwanie to frajerstwo. Z drugiej strony bardzo dobrze komunikują swoje potrzeby, są świetni w stawianiu granic. To normalne dla nich powiedzieć „mam dyskomfort, że klient mnie o to prosi”. U mnie, czy starszego managera od razu pojawia się „Masz dyskomfort? To przecież twoja praca!” Od foundera z tego pokolenia po raz pierwszy też usłyszałam, że dla niego prowadzenie firmy to jest zabawa i spełnianie marzeń, a nie „tyrka”, i on nie będzie tyrał. Przede wszystkim nie pracuje po 17, więc ze mną się po tej godzinie nie spotka. Dla naszego pokolenia taka perspektywa u właściciela firmy była nie do wyobrażenia.
Jest dostrzegalna sinusoida - pokolenie X, które było obijającymi się „slackerami”, potem ciężko pracujący millenialsi skupieni na wynikach, a teraz znowu zmiana. Nowe pokolenie nie wierzy w mit ciężkiej pracy tak, jak my, bo dla nich możliwa jest zarówno kariera influencera, zarobienie miliarda dolarów w wieku 19 lat, ale równie możliwe jest stracenie wszystkiego z dnia na dzień, jak ich koleżanka z Ukrainy. I ważne jest to nastawienie rozumieć.
Z drugiej strony, trochę górnolotnie mówiąc, ja od swoich gen Z-owych pracowników nauczyłam się nie odkładać życia na później. Oni naprawdę tak myślą – doceń to, co masz teraz. I są w tym dobrzy – potrafią na przykład docenić dobre spotkanie. Ja myślę, że dobrze będzie, kiedy będzie Forbes, okładka w zagranicznym piśmie, billboard w Nowym Jorku. Oni z kolei mówią: „Róża, bardzo dużo osiągnęliśmy, czy możesz to powiedzieć?”. I wtedy dostrzegam, że mogę.
I jak budować taki zespół, składający się z millenialsów, zetek, a gdzieś jeszcze zabłąkany boomer.
Tak, jak w psychologii najlepszym ćwiczeniem na rozbijanie stereotypów jest dawanie wspólnego zadania, tak samo jest w wypadku tworzenia mieszanego pokoleniowo zespołu. Stawiamy przed nim jedno zadanie i pytamy, czego możemy się od siebie nauczyć. Jako podsumowanie projektu mówimy, co weźmiemy od „zetki”, co od millenialsa, co od boomera. To działa.
Wielkie dzięki za rozmowę i wiele ciekawych spostrzeżeń i rad!