Jak tworzyć start-up B2C? Rozmawiamy z Adamem Jesionkiewiczem z Astrography

Jak rozwija się start-up sprzedający bezpośrednio do klienta? Czy pozwala to się lepiej skoncentrować na produkcie? Czy early adopter jest bardziej wymagający? W naszym cyklu o B2C rozmawiamy z Adamem Jesionkiewiczem z Astrography.

Ile firm B2B i ile firm B2C prowadziłeś?

Przez ostatnie 30 lat w zasadzie wszystkie z kilkunastu firm jakie założyłem, albo prowadziłem, funkcjonowały w segmencie usług B2B. Były to głównie działania zorganizowane dookoła szeroko rozumianych branż agencji marketingowych, studiów projektowych oraz software house’ów. Astrography nie było pierwszą próbą stworzenia firmy B2C (D2C, czyli ze sprzedażą bezpośrednią do klienta), ale na pewno wcześniejsze próby nie miały globalnej skali - były skierowane raczej na lokalny rynek.

Który model wolisz? Wyobrażam sobie, że w B2B da się budować bliższe relacje z klientami, całymi zespołami firm. W przypadku B2C i takiego produktu jak plakaty potrzebna jest duża skala, więc ta relacja chyba znika i bardziej komunikujesz się przez pryzmat marki?

To pytanie może sugerować, że utrata tych relacji jest wadą. Z mojej perspektywy, to jest największa zaleta modelu D2C i nadrzędny cel, jaki postawiłem sobie w Astrography - jak najmniej punktów bezpośredniego styku z klientem. Zdaję sobie sprawę, że to może brzmieć dziwnie, ale po tak wielu latach budowania relacji z biznesem mam tego zwyczajnie dosyć. Uwielbiam biznesy tworzące produkty dla masowego indywidualnego odbiorcy niezależnie od tego, czy są one cyfrowe, czy fizyczne.

Gdzie bardziej "wsiąkasz" w produkt – w B2B czy w B2C? Czy może to nie ma znaczenia?

Nie jestem przekonany, czy potoczne rozgraniczanie modeli na B2C/B2B jest słuszne. Dla mnie istotniejsze jest coś innego: czy budujesz firmę usługową, czy produktową. Taki rozdział zdecydowanie lepiej oddaje realia i faktycznie różnice w strategii prowadzenia firm z tych dwóch różnych biegunów.

Adam Jesionkiewicz z plakatem Astrography (fot. archiwum prywatne)

W przypadku firm usługowych budowanie bezpośrednich relacji jest podstawą i jednocześnie największą wadą, która kosztuje bardzo wiele energii (w małych firmach założycieli, a w dużych zespoły pracowników). Każdy podmiot usługowy skupia się na kontraktach i w zasadzie funkcjonuje od jednego do drugiego. W segmencie usługowym, z moich wieloletnich obserwacji wynika, że zdecydowana większość podmiotów jest na tyle źle zorganizowana, że wszystko kręci się dookoła tych kontraktów, nie zaś powtarzalnych, replikowanych procesów, czy produktów. Często można odnieść wrażenie, że wraz z nowym kontraktem firma zaczyna “od nowa”.

W przypadku zaś firm typowo produktowych (B2C/D2C) jesteś skupiony nie na spotkaniach z klientami, ale na budowaniu skalowalnych procesów. Konstruujesz autonomiczną maszynę, która powinna działać w sposób przewidywalny, policzalny i przede wszystkim powtarzalny. Każdego miesiąca poprawiasz zarówno procesy jak i produkt - dokładasz cegiełki. Dzięki temu nie tylko masz poczucie, że firma jest coraz lepsza, ale także efektywniejsza. Przez co jesteś w stanie swoim klientom dostarczać większą wartość, satysfakcję, czy emocje. Niezwykle fascynuje mnie ten model i mam wrażenie, że przez lata straciłem wiele energii na budowanie relacji B2B, które ostatecznie okazywały się stratą czasu.

Oczywiście mam świadomość, że istnieją świetnie zorganizowane, dobrze poukładane procesowo firmy usługowe. Powtórzę się - jest ich jednak bardzo niewiele, a istniejące przykłady jasno pokazują, jak trudne i jak wielu kompetencji wymagało ich skalowanie.

Na różnego rodzaju platformach crowdfundingowych mieliśmy okazję obserwować zbiórki na produkty, które później, delikatnie mówiąc, okazywały się klapą. Jak jest w budowaniu MVP przy produktach B2C? Czy early adopters wybaczają błędy?

Myślę, że to jest specyfika tego sposobu finansowania produktów. Wiele z osób, które chciało w ten sposób budować produkty mogło po prostu nie mieć doświadczenia (fizyczne produkty, a szczególnie produkcja w skali, kosztują znacznie więcej, niż się twórcom pierwotnie wydaje), albo co do zasady, zbierać pieniądze na projekty o dużej skali ryzyka - wg zasady, cudze pieniądze wydaje się łatwo, a jeśli do tego brak konieczności zwrotu z inwestycji i rozproszone źródło finasowanie wpisane są w model biznesowy, to trudno oczekiwać wysokiego współczynnika sukcesu. Nie mi rozstrzygać, czy to dobrze, czy źle. Takie jest moje rozumienie tego zjawiska.

Natomiast we własnej firmie, którą finansujesz głównie pieniędzmi swoimi i klientów, do tego bez wsparcia VC, nie masz takiego “komfortu” (w cudzysłowie, bo wg mnie nadmiar pieniędzy może w niektórych przypadkach sam w sobie być czynnikiem ryzyka). Musisz skupić się na jak najszybszej walidacji - najlepiej pieniędzmi klientów - i, co najistotniejsze, jak najszybszym generowaniu zysku. W startupach ufundowanych przez VC bardzo często dopiero w kolejnych etapach szuka się mitycznego Product/Market Fit. W firmach bez nadwyżki kapitału produkt musi mieć rynek od dnia pierwszego. Inaczej po prostu nie przetrwasz. Raz, że motywacja jest ogromna (walka o przetrwanie), a dwa - ustawia to bardzo prawidłowe priorytety, który znacząco przyspieszają sukces, czy w ogóle mocno zwiększają jego szanse. Sądzę, że w firmach, które startowały jako bootstrapy, współczynnik porażek do sukcesów wygląda dużo lepiej, niż typowych startupów, które już na etapie serwetkowego pomysłu pozyskiwały miliony dolarów.

Dla jasności - mam świadomość, że w takim modelu nie da się budować bardzo innowacyjnych produktów, które jeszcze nie mają swojego rynku. Tu potrzeby finansowe będą zdecydowanie większe i czas potrzebny na dojście do rentowności liczony będzie często w dekadach.

Jeżeli natomiast chodzi o MVP, to w przypadku sprzedaży produktów bezpośrednio do klienta, nie muszą one być możliwie najbardziej skomplikowane. Muszą być po prostu wystarczająco dobre - “i ani procenta lepsze” (marża jest święta). Poza tym, mamy dosyć dobrze wytypowane segmenty klientów, które są bardzo otwarte na eksperymenty produktowe i właśnie na nich testujemy nowe produkty.

Wydaje się, że prościej jest rozpocząć biznes B2C – jeżeli to jest e-commerce, a produkt „wychodzi” od nas, to przecież wystarczy już tylko jedna z platform „stawiających” sklepy i można zaczynać. W przypadku B2B nakłady zdają się być znacznie większe. Tak jest czy to tylko pozory?

Nie mogą się zgodzić, a na pewno nie w naszym przypadku. Sądzę, że ten potencjalny spór mógłby wynikać z różnego rozumienia definicji e-commerce. Jeżeli e-commerce to tylko sprzedaż gotowych produktów po cenie wyższej od zakupu, do tego w modelu dropshippingowym (wysyłka bezpośrednio od chińskiej hurtowni) to tak - zdecydowanie masz rację. Taki sklep można uruchomić w jeden wieczór.

Natomiast dla mnie e-commerce to tylko jeden z kanałów sprzedaży, a nie model firmy. My tworzymy własne produkty rozumiane nie tylko jako fizyczna manifestacja, ale także jako treść, czyli to, co tym medium/produktem opowiadamy (czy to sesje fotograficzne na pustyniach RPA, Namibii, Chile, czy rozbudowane projekty z obszaru tzw. information design). Sam plakat w Astrography, to nie jest zwyczajny wydruk z papieru i atramentu (choć nawet w takim modelu wymaga inwestycji w lokal, drukarki, etc.). 

Jeden z plakatów Astrography (fot. mat. promocyjne)

Dzisiaj Astrography Metal to dosyć unikatowy wielowarstwowy twardy kompozyt, składany ręcznie na specjalnych narzędziach, nie wymagający do zawieszenia wiercenia dziur, czy nawet ram; pakowany w specjalnie zaprojektowane opakowania, które mają szansę dowieźć ten produkt na drugi koniec świata. Cały proces od wymyślenia treści, do dostarczenia produktu do klienta zawiera w sobie setki etapów, które dla kogoś niezorientowanego w temacie zwyczajnie nie istnieją. W moim kole strategii dzielę je na kilka głównych obszarów: Content (czyli to, co musi pracować zarówno po stronie marketingu, jak i samej zawartości produktu); Produkt (czyli fizyczna manifestacja tego, co chcemy opowiadać klientom); Marketing (czyli “jak odnaleźć naszego klienta i co mu opowiedzieć”); Sprzedaż (jak i gdzie przeprowadzić transakcję); Klient (jak go obsłużyć, jak mu pomóc, jakie relacje z nim zbudować, jak go zainspirować, czego go nauczyć); Aftersales (jakie wartości chcemy budować w długim okresie czasu, żeby to nie było jednorazowe doświadczenie).

Sama globalna logistyka fizycznych produktów to jest kosmicznie trudne wyzwanie dla małej, rodzinnej firmy i jednocześnie nasza cenna kompetencja, której nauczyliśmy się na kosztownych błędach w ostatnich 4 latach. Kiedy jesteś producentem fizycznych produktów to dochodzą jeszcze kwestie odpadów, ekologii, legislacji, podatków, etc. które potrafią różnić się znacząco pomiędzy krajami - nawet w samej Unii Europejskiej. Masakra.

Z tej perspektywy kwestia e-commerce jest tutaj chyba nawet najmniej istotna. Mógłbym bez końca wymieniać argumenty broniące tezy, że firmę tworzącą fizyczne produkty nie zakłada się po to, żeby było prościej. Bynajmniej. Satysfakcja z dostarczania inspirujących produktów zawieszanych w salonach, sypialniach, biurach - często kupowanych jako unikatowego prezenty - jest dla mnie bezcenna. Nie da się porównać do żadnego projektu B2B.

Polskie fundusze VC rzadko decydują się na finansowanie spółek B2C (choć jest kilka wyróżniających się zespołów). Wszędzie B2B/Enterprise Software. To strach przed zbyt wolnym skalowaniem się takich firm czy może coś innego?

Była kiedyś moda na spółki D2C (przywołam tu szał inwestycyjny na materace do spania) i to się chyba wyczerpało. Być może wynika to właśnie z faktu ogromnej skali skomplikowania i wyzwań w przypadku tworzenia i dystrybucji fizycznych produktów. Nie bez znaczenia też są korzenie, z których wywodzą się nie tylko same fundusze VC, ale w ogóle ich model działania. Mam tutaj na myśli branżę komputerową i internetową, bo przecież VC są dzieckiem krzemowej rewolucji - co może prowadzić do konkluzji, że niezbyt rozumieją świat fizycznych produktów i ich niezerowego kosztu dystrybucji. Więc to może odpowiadać na pytanie dlaczego robią to rzadko, natomiast same słowo rzadko nie oznacza “nigdy” - jak sam słusznie zauważyłeś.

Firmy tworzące długoterminowe wartości dla swoich klientów i swoich właścicieli/inwestorów zawsze będą ciekawe dla różnych podmiotów inwestycyjnych. Oczywiście proces negocjacyjny, i sama wycena, będą dużo bardziej skomplikowane niż przy inwestowaniu w biznes typowo technologiczny, głównie przez fakt, że na ogół takie firmy są już rentowne. Sam znam kilka świetnych przykładów podobnych form do mojej, które przeszły pełny cykl inwestycyjny: od seeda VC, przez kilka serii, aż po Private Equity i exit założycieli.

Podsumowując - wszystko chyba zależy od jakości firmy i jej potencjału na skalę, a to przecież właśnie skala generuje zwrot z inwestycji w akcje. Sam rozważam taki krok w 2024 i mam wrażenie, że przy naszych planach (transformacji w firmę bardziej edu-rozrywkową, opowiadającą historie o kosmosie) jesteśmy, że tak powiem - “fundowalni” dla VC.