Czy bycie founderem to styl życia? Rozmowa z Januszem Żebrowskim, twórcą Antymaterii i inwestorem

Przenieśmy się do roku 1991. Polska w okresie transformacji, ciekawy czas na rozpoczęcie kariery w Ministerstwie Finansów. Słuchałem, jak opisujesz ten rozdział w swoim życiu u Maćka Filipkowskiego. Podsumowałbym to tak: ciągły grinding. Przeskakujemy do 2016 roku, odchodzisz z agencji K2, którą sam założyłeś. Prowadzisz harmonijne życie – detoksy technologiczne, medytacja, promowanie ekologicznego transportu. Przeszedłeś długą, zróżnicowaną drogę. To jak, osoba z takim backgroundem, patrzy na młodych founderów? Wymagasz od nich tego, co sam dawałeś z siebie na początku, czy bardziej dzielisz się refleksją, która przyszła po latach?

Wiesz co, zaczynasz od mocnego pytania. To temat złożony i wielowątkowy. Zaczynałem karierę w latach 90., kiedy dominowała kultura ciężkiej pracy. W Ministerstwie Finansów harowaliśmy, bo wierzyliśmy, że mamy misję odbudowania gospodarki. Dla nas to było wyzwanie, ale też ogromna satysfakcja. Obecnie często zmagam się z dwiema rolami: jako inwestor i aktywny uczestnik startupów. Czasami mam wrażenie, że młodzi przedsiębiorcy podchodzą do biznesu zbyt lekko, traktując go jak styl życia. W dzisiejszym, konkurencyjnym rynku jako inwestor liczy się dla mnie zaangażowanie i ciężka praca. Z drugiej strony, rozumiem ich perspektywę. Mieliśmy inne otoczenie. Teraz, kiedy młodzi mogą łatwo podróżować i korzystać z różnych możliwości, naturalne jest, że mają inne podejście do pracy. Niestety, widzę też, jak niektórzy z nich, zamiast poświęcać się, próbują odnaleźć się w trendach. Chciałbym, żeby zrozumieli, że sukces w biznesie wymaga determinacji i poświęcenia. Często widzę młodych founderów, którzy sądzą, że zdobycie funduszy to wszystko, co jest potrzebne. A jednak kluczowe jest to, by nie tylko widzieć potencjał, ale także podejść do finansowania z odpowiedzialnością. Z mojej perspektywy wciąż jest wielu, którzy traktują pieniądze poważnie, ale zauważam, że nowe pokolenie często łatwiej się dystansuje do zewnętrznych funduszy.

W końcu, wydaje mi się, że mimo zmieniającego się kontekstu, różnice pokoleniowe w podejściu do odpowiedzialności za pieniądze są niezmienne. Wciąż są ci, którzy poważnie podchodzą do zobowiązań, i tacy, którzy nie czują tej samej presji.

Jak często spotykasz się z tym, że founderzy nie czują odpowiedzialności za pozyskane pieniądze?

Z mojego doświadczenia wynika, że wśród młodych przedsiębiorców, którzy pozyskują zewnętrzne finansowanie, częściej pojawia się brak poczucia odpowiedzialności. Czasami traktują to jak zewnętrzne pieniądze, do których się dystansują. W moim pokoleniu też zdarzały się podobne sytuacje, ale teraz wydaje się to bardziej powszechne. Podchodząc do inwestycji, trzeba być świadomym ryzyka i mieć „jaja”, żeby w odpowiednim momencie powiedzieć „pas” i zaakceptować straty. W Polsce brakuje dyskusji o mechanice inwestycji i prawach inwestorów, co często prowadzi do nieprzewidzianych problemów, gdy kolejni inwestorzy narzucają swoje warunki.

Czy dobrze rozumiem, że jeszcze w trakcie pracy w K2 zacząłeś eksperymentować z działalnością inwestycyjną? W ramach K2 Digital Ventures uruchomiliście coś na wzór akceleratora dla Grupy Neuca. Czy to był Twój pierwszy kontakt ze startupami od strony inwestora?

Tak, można powiedzieć, że to były czasy, kiedy dopiero zaczynaliśmy tego typu działania i nie było jeszcze tak rozwiniętych funduszy VC jak dzisiaj. Działaliśmy wtedy trochę jak „mikroPFR” – mieliśmy już pewne nadwyżki finansowe z naszej podstawowej działalności usługowej i mieliśmy dostęp do świetnych ludzi. Przyciągaliśmy utalentowane osoby, które miały ciekawe pomysły i chciały je realizować. W tamtym czasie brakowało funduszy VC, więc takie osoby, jak Marcin Beme – twórca Audioteki – przychodziły do nas. To była zupełnie inna epoka. Brakowało kapitału na rynku, a my szukaliśmy bardziej skalowalnych i powtarzalnych modeli biznesowych. Jednak nie wszystkie inwestycje były udane. Zainwestowaliśmy również w system mailingowy i afiliacyjny, które nie przyniosły sukcesu. Te porażki nauczyły nas, że inicjatywy powinny pochodzić z wewnątrz organizacji, a nie być narzucane przez zarząd. W miarę rozwoju rynku VC w Polsce i pojawienia się globalnych korporacji, takich jak Google czy Facebook, wiele talentów zaczęło przechodzić do większych graczy, a fundusze VC zaczęły finansować startupy, które wcześniej mogłyby przyjść do nas. To naturalny proces, który sprawił, że nasza rola w inwestowaniu i budowaniu nowych przedsięwzięć zmieniła się.

Przejdźmy teraz do Twoich własnych inwestycji. W portfolio masz bardzo różnorodne projekty — od Cottonbee, które drukuje na tkaninach, po Urvis Bike z rowerami, aż po Juo — rozwiązanie dla e-commerców, które sprzedają w modelu subskrypcyjnym. Czy widzisz jakiś wspólny mianownik między tymi projektami?

Wspólnym mianownikiem zawsze są ludzie. Niezależnie od branży, najważniejsze jest, kto stoi za projektem. Muszę ufać tym ludziom i wierzyć, że mają pasję oraz umiejętności, aby rozwijać swoje przedsięwzięcie. Urvis i Antymateria to przykłady inwestycji z pasji – wierzę, że rowery to przyszłość, a ludzie, którzy rozwijają te projekty, mają ogromny zapał. Juo to bardziej technologiczny startup, który rozwiązuje realny problem zarządzania subskrypcjami. Ostatecznie jednak wszystko sprowadza się do zespołu i jego zaangażowania.

W Twoim portfelu jest też kilka projektów, które mają bardziej „impaktowy” charakter, jak np. Karmnik, który dostarcza regionalną, zdrową żywność. Czy widzisz duży potencjał w tego typu projektach?

Tak, ale te projekty wymagają szczególnego podejścia. Karmnik zaczął jako biznes internetowy, ale szybko zauważyliśmy, że model hybrydowy – połączenie e-commerce ze sklepami stacjonarnymi – działa lepiej. Otworzyliśmy sklepy stacjonarne i okazało się, że generują większe przychody niż sama sprzedaż online. To pokazuje, jak ważne jest elastyczne podejście do modelu biznesowego. Podobnie jest z Urvis Bike, gdzie zaczynaliśmy lokalnie, a teraz rozwijamy się na większą skalę. Zawsze trzeba obserwować rynek i dostosowywać się do jego potrzeb.

A jak wygląda przyszłość takich projektów? Czy widzisz możliwość dalszej ekspansji, czy raczej stawiasz na stabilny rozwój?

To zależy. Karmnik i Urwisy to projekty, które mogą osiągnąć stabilność, jeśli dobrze połączą kanały sprzedaży i dotrą do większej liczby klientów. Ale muszę być realistą – to nie będą przedsięwzięcia, które nagle urosną do globalnej skali. Ich siłą jest nisza i lokalność, a także dostarczanie wartości, której szuka określona grupa klientów. W każdym biznesie trzeba umieć ocenić, gdzie jest granica wzrostu i czy można ją przekroczyć, czy lepiej skupić się na optymalizacji tego, co już działa.

Jakie błędy najczęściej popełniają młodzi startupowycy?

Najczęstszym błędem jest skupienie się wyłącznie na produkcie i technologii, a pominięcie aspektu biznesowego. Zbudowanie świetnego produktu to jedno, ale musisz wiedzieć, jak go sprzedać, jak zdobyć klientów i jak zbudować na tym biznes. Wielu młodych założycieli jest zafascynowanych poszukiwaniem naukowo-technologicznego „Eureka!”. Problem zaczyna się na etapie rozmowy o koszcie pozyskania klienta, wartości ich usługi… Można powiedzieć, że z pary „Eureka” i „EBITDA” wybieram to drugie.

Twoja droga zawodowa była pełna ryzyka, niepewności, sukcesów, ale też porażek. Co byś doradził przedsiębiorcom, którzy zaczynają swoją drogę?

Myślę, że mogę tutaj pocieszyć wszystkich, którzy podejmują podobne, czasem niezbyt przemyślane, decyzje wynikające z zaślepienia. Często, gdy coś wydaje nam się istotne, automatycznie zakładamy, że jest to ważne dla wszystkich. Tworzymy swoistą "bańkę", w której nasze przekonania wydają się powszechne i uniwersalne. Brutalna rzeczywistość bywa jednak inna – coś może być istotne dla niewielkiej grupy, ale niekoniecznie dla szerszego grona potencjalnych klientów. Warto pamiętać o tym, by wychodzić poza własną perspektywę i otwierać się na szersze spojrzenie. To, co dla nas wydaje się kluczowe, nie zawsze musi rezonować z innymi, dlatego elastyczność i umiejętność dostosowania się są kluczowe w biznesie. Na tym właśnie polega sztuka prowadzenia skutecznej firmy – na słuchaniu i reagowaniu na realne potrzeby, a nie tylko na własne przekonania.