Paweł Chełchowski: Zacznijmy od początku w ogóle, skąd się wziął pomysł na IDA? Czy był związany z dobrym wynikiem rekrutacji do DIANA NATO? Czy prace nad programem rozpoczęły się wcześniej?

Paweł Huras: Przede wszystkim obserwujemy to, co się dzieje na świecie – widzimy silny zwrot sił zbrojnych w kierunku technologii cywilnych, które swoją gotowością technologiczną prześcignęły w niektórych obszarach to, co dzieje się w wojsku i wojskowych instytutach badawczych. Z drugiej strony doświadczenia wojny w Ukrainie pokazały, że adaptacja technologii cywilnych może znacząco podnieść zdolności obronne wojska. 

W tych okolicznościach pojawił się m.in. akcelerator DIANA NATO, który miał na celu weryfikację technologii cywilnych w krajach członkowskich, ich akcelerację i szybką adoptację do celów, zwiększenia odporności państw, bo to nie tylko mówimy tu o obronności.

Analizując akcelerator DIANA, zauważyliśmy, że nie pokryje wszystkich potrzeb Sił Zbrojnych. Dlatego uznaliśmy, że żeby wykorzystać efekt, który wywołała DIANA wzmocnić naszą szansę na partycypację w niej, a przy okazji uzupełnić pozostałe luki technologiczne w obszarze obronności, zdecydowaliśmy, uruchomić polski odpowiednik programu. IDA to program, który z jednej strony uzupełnia lokalnie akcelerator organizowany przez NATO, a z drugiej strony  jest w stanie uzupełnić te luki technologiczne, o których wspomniałem.

Czy pomysł na akcelerator IDA wyszedł z PFR, czy ze strony MON? 

PH: Pomysł powstał w wyniku rozmów pomiędzy różnymi stronami. Spotykaliśmy się w MON, w szerokim gronie organizacji zainteresowanych rozwojem technologii cywilnych z potencjałem podwójnego zastosowania. Obecni byli przedstawiciele parków technologicznych, jednostek naukowych, agencji uzbrojenia, polskiego przemysłu obronnego. I to w tym gronie zdefiniowaliśmy potrzebę polskich działań. My jako PFR, mając doświadczenie w realizacji bardzo podobnych programów na rynku cywilnym, m.in. dla dużych korporacji, widzieliśmy, jak ten program zoperacjonalizować, przeprowadzić technicznie. Dlatego objęliśmy w tym programie rolę „wodzireja” i rozpoczęliśmy działanie wspólnymi wysiłkami naszymi i MON. 

Porozmawiajmy też o dual-use, czyli technologiach podwójnego zastosowania. To jest jeszcze mało istotny element polskiego ekosystemu – słyszymy o pojedynczych przypadkach współpracy start-upów z wojskiem, raczej w branży kosmicznej – jak Iceye czy Sat Revolution. W jaki sposób można wzmocnić ten sektor i czy sektor publiczny powinien tu działać w ten sposób, w który działa PFR, czy może dobry produkt się i tak odnajdzie w przemyśle obronnym?

PH: Ja sam mocno się zastanawiam nad tym pytaniem – trzeba zacząć od definicji, czym jest tak naprawdę dual-use. Dla mnie to każda wysoka, deep techowa technologia, która może zostać zaadaptowana do wzmocnienia odporności państwa. Te przykłady, które podałeś, technologie kosmiczne, rozwijane były na potrzeby rynku cywilnego i nagle okazało się, że można je w prosty i szybki sposób adaptować dla wojska, i uzyskać natychmiastowy monitoring i analizę ruchu wojsk na froncie w Ukrainie. Tego typu technologie są na rynku cywilnym – tylko często nikt nie myśli o ich wykorzystaniu w sektorze obronnym. Teraz to podejście się zmienia. 

Myśląc o technologiach dual-use mówimy głównie o dwóch przypadkach – jeden to szybka adaptacja i adopcja na potrzeby rynku zbrojeniowego istniejących rozwiązań. Wyzwaniem jest systemowe podejście do wdrożeń. W NATO takie rozwiązanie nazywa się Rapid Adoption Service, czyli mechanizm, który ma na celu umożliwić wdrożenie technologii do armii w ciągu 6-12 miesięcy. Tutaj mówię o technologiach istniejących o wysokim stopniu gotowości technologicznej lub też funkcjonujących w sektorze cywilnym.

Drugim z przypadków to wybiegnięcie w przyszłość, czyli rozwój technologii przełomowych (ang. EDT), które są stosunkowo na niższych poziomach gotowości technologicznej, ale są rozwijane na rynku cywilnym. Myślę tutaj przykładowo o AI – niekoniecznie gen AI, technologiach kwantowych czy przesyle danych pod wodą. W tym przypadku naszym zadaniem jest wczesne rozpoznanie zespołów, które rozwijają tego typu technologie i wsparcie ich w rozwoju poprzez wskazanie potrzeb, w jakich obszarach obronności tego typu technologie mogą zostać wykorzystane. I nie tylko wskazać, ale wspierać ich adaptacje do istniejących systemów czy planów modernizacji sił zbrojnych. Takie działanie stworzy realną przewagę technologiczną i zwiększy poziom bezpieczeństwa. 

Tak działa na przykład Defence Innovation Unit w USA. DIU szuka technologii na całym świecie, ściąga je do siebie, obiecując na przykład wysokie nagrody, adaptuje je do potrzeb wojskowych i szybko implementuje. 

Wojsko i start-upy to są pozornie dwa światy – czy w związku z tym przy tworzeniu tego programu powstało wiele wyzwań?  

PH: Nawet nie pozornie, to są dwa różne światy, a myślę, że przy tworzeniu IDA było nawet więcej światów, które trzeba było zrozumieć. Dorzuciłbym tu Agencje Uzbrojenia, fundusze inwestycyjne czy też polski przemysł obronny.

To, co było dla mnie przełomowym momentem to zrozumienie, że wojsko nie kupuje innowacji, wojsko nie kupuje samej technologii, wojsko kupuje sprzęt wojskowy i kompleksowe rozwiązania – całe systemy. Celem jest zakup przez Siły Zbrojne sprzętu i systemów, które są, jak to mówią wojskowy, obciążone wysokim współczynnikiem innowacyjności. Mówiąc wprost, wojsko nie kupi pojedynczego systemu, nie kupi pojedynczego sensora, który produkuje start-up, tylko chce mieć takie rozwiązanie zintegrowane w sprzęcie wojskowym, np. dronie, który będzie umożliwiało np. lepszy zasięg, większą nośność, czy system, który umożliwi wykonanie misji pomimo zakłóceń sygnału. To rolą dostawcy dronów jest naszpikowanie swojego produktu technologiami. A przy tak szybkim wyścigu technologicznym, naturalnym kierunkiem wydaje się korzystanie z potencjały małych zwinnych firm, gdyż proces developmentu zajmie zdecydowanie więcej czasu i pieniędzy niż adaptacja tego co już jest. I tutaj start-up też musi zrozumieć, że proces dostawy sprzętu do wojska jest zdecydowanie dłuższy niż na rynku cywilnym. Wymagany jest też szereg certyfikacji. Start-up musi zrozumieć, że jeśli chce wejść do świata obronnego, musi zapewnioną „kroplówkę” na rynku cywilnym. Gdy jednak już przejdzie się przez ten proces, korzyści są znaczne i skalowanie biznesu może nastąpić bardzo szybko.

Drugim z wyzwań na samym początku było przekonanie, że wojsko faktycznie potrzebuje otworzyć się na innowacje cywilne. To się wiązało z tym, siły zbrojne mogą operacjonalizować swoje potrzeby. Wojsko, podobnie jak korporacja nie poda konkretnej specyfikacji. Dlatego musieliśmy sformułować wyzwanie, które z jednej strony nie było specyfikacją techniczną, a z drugiej strony wpisywało się w potrzeby sił zbrojnych. 

W ten sposób udało się sformułować szereg wyzwań razem z PGZ Stocznią, Wojenną. Jak PFR tworzył samo wyzwanie?

PH: Tak jak wspomniałem, w tym projekcie łączyło się wiele światów, i poza światem innowatorów i wojska mamy też świat polskiego przemysłu obronnego – to integratorzy, którzy są w stanie włączyć innowacyjne rozwiązania do sprzętu wojskowego i ten sprzęt dostarczyć. Elementem układanki przed którym stanęliśmy, było znalezienie odpowiedniego, chętnego do współpracy i otwartego integratora technologicznego. I tutaj pojawiła się stocznia wojenna z prezesem Pawłem Lulewiczem i jego świetnym zespołem, który od początku czuł ideę otwartych innowacji i potrzebę otworzenia się na zewnętrzne inspiracje i wspólne stworzenie nowego produktu, który będzie można zastosować zarówno na rynku cywilnym, jak i na wojskowym. 

Razem ze Stocznią odpowiedzieliśmy na wyzwanie Ministerstwa Obrony Narodowej „Digital Baltic”, czyli bezpieczeństwa infrastruktury krytycznej. Ze Stocznią opracowaliśmy konkretne wyzwania technologiczne wpisujące się w kierunek wyznaczony przez MON. Jednym z wyzwań było szybkie opracowanie  morskiego, autonomicznego pojazdu patrolowego, który w zależności od potrzeb klienta będzie można różnie wyposażyć. Raz w czujniki zanieczyszczenia wody, a raz w systemy monitorowania i detekcji obiektów. 

Czy udało się nam zebrać dobrą grupę? Czy start-upy zgłaszające się do programu odpowiedziały na wyzwanie?

PH: Myślę, że newralgicznym punktem tego projektu była rekrutacja, czyli znalezienie właśnie tych podmiotów, które są w stanie odpowiedzieć na te, dosyć wąskie, wyzwanie. Myśleliśmy, że równie wąska będzie grupa firm, które mogą zaangażować się w inicjatywę IDA. Koniec z końców byliśmy bardzo pozytywne zaskoczenie, ponieważ zgłosiło się aż 49 firm, i to takich, które w większości, miały albo prototyp, albo pierwszą sprzedaż, albo już działały na rynku w obszarze cywilnym i całkiem nieźle sobie radziły.

Wybór był bardzo trudny, bo z tych 49 zespołów planowaliśmy wybrać maksymalnie 10. W końcu, analizując ich potencjał, wybraliśmy 15 zespołów, które w wysokim stopniu odpowiadały na nasze wyzwanie.

Jak wyglądał sam program? Akceleracja była dość krótka.

PH: Tak, po tym zobaczyliśmy, kto zgłosił się do IDA, przyjęliśmy założenie, że to musi być krótki program. To były firmy działające, które nie potrzebowały wiedzy, która jest przekazywana zazwyczaj w programach akceleracyjnych. Zazwyczaj pokazujemy, np. jak zbudować model biznesowy, jak zrobić prezentację inwestorską czy analizę konkurencji - te firmy to potrafiły. W związku z tym naszym głównym celem, naszą unikalną propozycją wartości było sieciowanie i zapewnienie możliwości konsultacji z przedstawicielami wojskowego użytkownika końcowego jak i z przedstawicielami przemysłu obronnego. Samo to, że mentorzy z sektora wojskowego udzielili informacji zwrotnej innowatorom było niezwykle cennym doświadczeniem dla tych firm. Z drugiej strony położyliśmy nacisk na to, żeby stworzyć jak najwięcej relacji na potrzeby konsolidacji firm, wokół realizacji wspólnych przedsięwzięć. Podsumowując  program był krótki, bo jego celem było przede wszystkim poznanie specyfiki wojska i stworzenie przestrzeni do rozmów technologiczno-biznesowych i nakreślenie planów na dalszą współpracę.

Czy to się udało? Czy rzeczywiście PGZ zrozumiał start-upy, a start-upy zrozumiały rynek wojskowy? 

PH: To był program dosyć krótki, pilotażowy, ale myślę, że jak na jego skalę zakończył się on dużym sukcesem. Udało się zawiązać konsorcjum, które w ciągu 12 miesięcy ma wybudować prototyp morskiego, autonomicznego pojazdu patrolowego. Zbyt wiele nie mogę na ten temat mówić, ale pojazd ma mieć modułową konstrukcje – będzie można na nim zamontować np. sensory do wykrywania skażeń chemicznych w wodzie, czy choćby efektory czy sensory badające na bieżąco sytuację i pozwalające w razie potrzeby wystrzelić drona i zestrzelić obiekt zagrażający krytycznej infrastrukturze portowej czy gazociągowi. Ostatnio odbyły się pierwsze testy na morzu i są one całkiem obiecujące. 

A poza efektami biznesowymi? Czy z Twojej perspektywy jest coś, co szczególnie się udało w tym programie? 

PH: Myślę, że udało nam się przede wszystkim pokazać, że jest duże zapotrzebowanie na tego typu współpracę i że się da połączyć różne światy i może wyjść z tego coś zyskownego.

Zaobserwowaliśmy też duże zainteresowanie zarówno po stronie sektora obronnego jak i innowatorów. Wcześniejszy nabór do DIANA, gdzie zgłosiło się aż 77 zespołów z Polski pokazał także te potrzeby, a IDA tylko potwierdziła.

Wydaje mi się, że wytworzył się wokół tej współpracy na tyle pozytywny klimat, że dostrzegamy potrzebę intensyfikacji prac – bo każdy z uczestników czy to MON, PGZ, fundusze inwestycyjne czy sami innowatorzy, dostrzegł w IDA korzyść. Pilotażowa edycja pozwoliła nam też zrozumieć jak strony uczestniczące w akceleratorze funkcjonują, zidentyfikować szereg wyzwań i zobaczyć, gdzie możemy udrożnić procesy, żeby działać sprawniej i przenieść wypracowane rozwiązania na poziom systemowy. Kolejnym etapem naszych działań powinno być doprowadzenie do stworzenia ścieżki szybkiej adaptacji technologii cywilnych na potrzeby obronne – z perspektywy zarówno operacyjnej, jak i prawnej i legislacyjnej oraz stworzenie mechanizmu rozwoju nowych i przełomowych technologii przyszłości. 

Po zakończeniu akceleracji stworzyliśmy też we współpracy z MON mapę drogową. Czy myślisz, że jest to wskazówka dla start-upów, które chciałyby wejść i zrozumieć ten system?

PH: Ten dokument pokazuje, gdzie chcemy iść i jak chcemy iść. Zawiera cenne wnioski, które pozwalają na zrozumienie potrzeb sektora wojskowego. Kiedy spotykam się ze start-upami, słyszę pytanie o którym wspomniałem na początku – „Mamy świetny produkt, jak go sprzedać do wojska?” Nasza mapa drogowa pozwala na zrozumienie, że nie wystarczy mieć rozwiniętą i ciekawą technologię, ale trzeba wiedzieć jak wpleść ją w całą układankę ekosystemu obronnego i odpowiedzieć sobie na takie pytania jak „Z kim trzeba współpracować?”, „Z kim nawiązać szersze relacje – na poziomie europejskim, NATOwskim, czy polskim, żeby tą swoją technologię adaptować do systemu obronnego?” System jest bardzo pojemny – od energetyki, logistyki aż do systemów rażenia czy cyberbezpieczeństwa, trzeba tylko poznać zasady nim kierujące. To dla start-upów, jednak sama Mapa dostarcza szeregu pomysłów i rekomendacji jak administracja publiczna może animować ekosystem wsparcia rozwoju technologii dual use.

Mówiliśmy o sukcesach, to może wpadki? Czy było coś, na co na przykład nie zwróciliśmy uwagi, a na przykład okazało się kluczowe? Coś, co nie zagrało?

PH: Na szczęście nie zanotowaliśmy żadnej spektakularnej wpadki. Myślę, że są elementy, które wymagają większej uwagi. Taką częścią jest na przykład odpowiednie przygotowanie zespołów, na przykład do rozmowy z inwestorami. Dostrzegliśmy lukę części zespołów, które nie były do końca gotowe do skalowania technologii poprzez współpracę z VC. Takie zespoły często pracują projektowo – kończą projekt ze zweryfikowaną, przebadaną i rozwiniętą technologią, ale nie z gotowością  do komercjalizacji czy współpracy z funduszem. Pokazały to m.in. rozmowy zespołów, które brały udział w inwestycyjnej części program. Powinniśmy na ten element położyć większy nacisk, bo dla deep techowych start-upów, zanim rozpoczną współpracę z armią, to naturalne źródło pozyskania kapitału zarówno finansowego jak i relacyjnego, gdzie poza pieniędzmi płynie wiedza i kontakty. Pieniądze VC to więc smart money, gdzie ich wartość nie jest wyrażona jedynie ich nominałem.  

Drugą lekcją jest potrzeba wzmocnienia mentoringu wojskowego. To najważniejszy element programu i mam wrażenie, że wszyscy czuliśmy po jego zakończeniu lekki niedosyt. I nie chodzi mi tu o mentorów wojskowych, bo oni byli fantastyczni i bardzo wysoko ocenienie przez uczestników. Dużo udało się przekazać, ale na sam koniec i my i uczestnicy wyszliśmy z poczuciem rozbudzonych chęci. Chcieliśmy jeszcze porozmawiać, jeszcze lepiej ten system poznać. Dlatego musimy pomyśleć o utworzeniu Sieci Mentorów Sektora Obronnego, którego mentorzy będą przygotowani do rozmów z przedstawicielami rynku cywilnego. Będą wiedzieli ile i co mogą powiedzieć.   

W świadomości biznesu, zwłaszcza młodych spółek, współpraca z wojskiem jest z jednej strony bardzo perspektywiczna – to wielki klient, który po podpisaniu kontraktu da Ci możliwość funkcjonowania i rozwoju przez długi czas. Z drugiej strony dostęp do rynku zbrojeniowego jest trudny – chociażby przez długie okresy zamówienia, o których wspomniałeś. Współpraca z wojskiem to raczej działanie dla dużych firm, które specjalizują się we współpracy z tym sektorem – czy IDA może to zmienić?  

PH: To jest jedna z głównych idei tego programu – próbujemy skrócić tę ścieżkę dotarcia. Przy czym kluczowe są dla nas też potrzeby użytkownika końcowego – wojska, które określa swoje potrzeby w perspektywie 10-15 czy nawet 20 lat, bo kiedy zamawia wóz bojowy, czołg czy satelitę, to wiadomo, że ten sprzęt nie będzie służył rok czy dwa, ale właśnie minimum kilkanaście lat, dlatego musimy przyszłościowo myśleć o potrzebach wojska. Tak samo z systemami, te systemy muszą być spójne z tym co wojsko obecnie posiada. 

Jeszcze ważniejszą z perspektywy programu grupą, i mam nadzieję, że nie narażę się tu nikomu z MON (śmiech) jest polski przemysł zbrojeniowy, bo to jego przedstawiciele są integratorami, którzy mogą technologię tworzoną przez start-up zastosować w rozwiązaniu, które za chwilę wojsko kupi – czy zamontować bardziej wydajny sensor, zastosować w dronie nowy kompozyt, który zwiększy jego nośność, czy użyć systemów, które pozwolą na bezpieczne wykonanie misji w warunkach zakłóceń sygnału. I właśnie tu IDA może połączyć to, zwinnych innowatorów z dużym przemysłem obronnym, który jest mniej elastyczny w pewnych procesach, ale za to doskonale zna wojsko i posiada moce produkcyjne. Wymaga to zrozumienia przez przemysł obronny, że partnerska współpraca ze start-upami to bardzo szybki sposób na uzupełnienie swoich kompetencji. I oczywiście jestem pewien, że przemysł obronny posiada zdolność do rozwoju innowacji i jest w stanie prowadzić zaawansowane prace badawcze. Jednak, w niektórych obszarach bardziej korzystne będzie zamiast inwestować w swoje zasoby, skorzystać z tego co jest już opracowane i można przetestować bez konieczności poświęcenia roku na prace badawczo-rozwojowe. 

Na koniec – co dalej z IDA? Skończyliśmy pierwszą edycję, czy są już plany na drugą? 

PH: Tak, widząc duże zapotrzebowanie ze strony wojska i rynku cywilnego planujemy w tym roku przeprowadzić kolejną edycję. Teraz jesteśmy na etapie formułowania wyzwania technologicznego ze stroną wojskową i poszukiwania partnerów z obszaru przemysłu zbrojeniowego lub spółek - integratorów technologicznych, którzy mogą dostarczyć kompleksowych rozwiązań na potrzeby odporności państwa i po sformułowaniu z nimi szczegółowych wyzwań technologicznych ogłosimy nabór – zakładamy że ruszy na przełomie maja i czerwca, a sam program odbędzie się w drugiej połowie roku – zapewne w październiku lub listopadzie.